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，成為我們當時在部隊中可以與“訓練”、“考核”等相提並論的大事。 這使我們至今回憶起來還感到溫馨。 企業管理應該是剛性的，作為競爭性組織，需要“軍令如山”，需要“軍中無戲言”。但是，一個只有嚴明的紀律而不能使成員心情舒暢的組織，是無法發揮其成員的主觀能動性的，這個組織就沒有創造力和戰鬥力。在一個具有剛性管理的組織中，需要有柔性文化作為補充，這樣的組織才具有彈性。而一個具有彈性的組織便具有了強大的生存能力。“上善若水，水利萬物而不爭。” 剛性與柔性，是一對矛盾。在無情制度下，應該有有情操作的一面作為補充；在人性化管理中，也應該有剛性的制度制約。 “鐵打的營盤，流水的兵”。解放軍的新兵入伍、老兵退役和企業人員的流動一樣，是組織保持活力的重要內容。但在軍隊，老兵退役成為一件光榮的事情——“光榮退役”。為了展示這種光榮，要舉行向軍旗告別儀式；要組織留隊士兵開展“為老同志做件好事”活動；要安排好退役期間老兵的伙食，等等。一個戰士，在部隊服役幾年，有愉快的事情，也會有許多對組織、對領導、對戰友不滿意的事情。以我在基層帶兵幾年的體會，如果把“光榮退役”工作做到位，老兵在這段期間內就會心情愉快而將以往的不愉快拋置腦後。 從這方面說，“大事與小事”是相對的了。 聯想是中國企業發展的一個成功典範和縮影。2004年初，一篇《聯想不是我的家》的文章在網上流傳。這是原聯想員工記述聯想裁員的文章。實際上，企業裁員是非常正常的事情，但為什麼聯想這次裁員卻引發了這麼大的反響呢？據媒體報道，聯想董事局主席柳傳志看了這篇文章後眼圈也紅了，他說：我們這次裁員採取的方式確實有該檢討的地方，對不起聯想的老員工。 此外，文化娛樂不僅能夠策動組織內部的成員，也能影響你的對手。 中國人民解放軍《三大紀律、八項注意》中，八項注意的第八條是：不虐待俘虜。 近年來，尤其是2003年伊拉克戰爭後，我總在想，解放軍在“尊重人”方面，遠比美軍要好。 這種尊重包含了對曾經的戰場敵人——現在已經放下武器的俘虜。 在解放軍中有專門負責“敵軍”工作的部門和人員。我的一位軍中朋友曾在解放軍南部邊界戰爭中負責戰俘管理工作。他告訴我，相較於解放軍自己的生活，戰俘們的生活可以算得上是更加豐富多彩了。除去安排物質生活以外，很重要的是文化生活的安排：讓戰俘們的生活也快樂起來。為此，不僅給戰俘像解放軍基層部隊一樣配發了樂器、籃球等文化體育器材，還定期組織戰俘和管理人員舉行聯歡。 我父親曾告訴我，平津戰役後期，大批俘虜補充到解放軍中，當時稱“解放戰士”。連隊接到“解放戰士”後，首先要做的工作有兩項： 第一，會一次餐，讓解放戰士吃上一頓解放軍的好飯。 第二，組織一次聯歡，官兵同樂，新老戰士同樂。 我當兵的時候，部隊的團以上軍官基本上是參加過戰爭的，而他們中的許多人，就是曾經的俘虜兵。 解放軍的文化不僅起到“化敵為友”的作用，而且把曾經的“敵人”變成了自己隊伍中的一員，甚至是骨幹。 企業競爭不可避免有競爭對手。能夠高高興興地“化競爭對手為盟友”是企業家的一種戰略，更是企業競爭的一種高境界。    書 包 網 txt小說上傳分享
軍史教育：講故事也增效（1）
軍史教育：講故事也增效 解放軍有個非常鮮明的特點，是其對榮譽與傳統的重視。新兵入伍後，有光榮傳統教育。每支部隊，上至集團軍，下至作戰連隊，都把本部隊歷史上的著名戰例、英雄模範事蹟作為提高官兵忠於職守、熱愛集體的教材內容。幾十年下來，這些內容又逐漸形成了一個個傳統故事。 “是真佛只說家常話。”一個好的企業家，一定要用員工能夠理解的語言詮釋企業的使命，詮釋管理的真諦。 中國人稱企業家為生意人。我認為生意人只有兩種：會講故事的生意人和不會講故事的生意人。當然，並不是會講故事的生意人就一定能夠成功，但不會講故事的生意人是肯定不會成功的，這是事實。 中國人知道聯想，是從“人類失去聯想，世界將會怎樣”開始的。聯想掌門人柳傳志為什麼能夠以20萬元錢起家打造出“中國民族品牌”？於是，一本由聯想公共關係部總經理撰寫、專門講述聯想成長故事的書《聯想為什麼》出版，當年銷售幾十萬冊。與此同時，聯想的品牌電腦在市場上熱賣，一舉成為佔據中國內地市場份額的第一品牌。一下子家喻戶曉了：聯想柳傳志是講
