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計“比武”、紅藍軍對抗等等科目。 部隊計程車氣是在比賽中激發的，戰鬥力是在對抗性演練中提升的。我在解放軍政治學院讀書時，有一個關於如何帶兵的課程。我至今依然清楚記得有一條非常重要的經驗：讓兵與兵、部隊與部隊之間展開競爭。為達到這個目的，有經驗的帶兵人就要自覺地創造競爭的條件。 我們中國人喜歡“以和為貴”、“自己人不打自己人”。但從組織管理策略上說，自己人與自己人競爭有時候其實比自由市場競爭可能更符合公司利益。 一個繁榮的街區，可以同時有好幾家星巴克咖啡店，基本上就是自己人與自己人競爭。北京星巴克創辦人孫大偉認為，好的地段要趕快多開幾家店，他非常鼓勵星巴克與星巴克競爭。 與自己人競爭，可以穩住自家地盤、擴大疆域，更重要的是，可以壓縮外敵入侵的機會。對企業經營者來說，能夠形成一個自己人與自己人競爭的戰略佈局，是一大樂趣。這種佈局完全符合公司的整體利益，而且可以培養企業內的一種良性競爭的氛圍，夯實企業的“內功”。 在成功的企業中都有內部展開競爭的辦法和途徑。 海爾的“賽馬不相馬”，是海爾人力資源戰略成功的一個標誌。俗話說，是騾子是馬拉出來遛遛。海爾所有崗位都在參與日常競爭，崗崗是擂臺，人人可升遷，而且向社會開放。競崗沒有身份的貴賤、年齡的大小、資歷的長短之說，只有技能、活力、創造精神、奉獻精神之比。在海爾升遷不是夢，透過拼搏競爭，普通而有能力的員工可升遷為管理人員，平凡而有才華的農民可以走上領導崗位。海爾“賽馬不相馬”的用人機制，改革了傳統的用人方法，堅持用競爭上崗的辦法選人才，在賽馬場上挑駿馬，實現了能者上、庸者下、平者讓、人盡其才、才盡其用的現代用人新境界。 我曾聽到不止一個人說，海爾的員工壓力非常大。但也正是這種“自己人打自己人”的內部競爭機制，使海爾具有了市場競爭力。 企業內部良性、正常的衝突有時還利於企業組織成長。在講求團隊精神的今天，企業組織內部不願意成員間發生衝突。但正如月有陰晴圓缺一樣，衝突是企業組織管理中無法迴避的問題。越是有競爭性的企業，越是充滿活力的企業，內部衝突也越激烈，甚至可以說衝突是一種常態。我們換個角度看，衝突也並非全是壞事。相反，恰當激發良性衝突、儘量避免惡性衝突，還有助於啟用企業創新性管理。    
革自己的命（2）
被奉為全球成功企業家典範的美國通用公司前任ＣＥＯ傑克·韋爾奇就十分重視發揮企業內部衝突的積極作用。他認為，開放、坦誠、建設性衝突、不分彼此是重要的管理規則。企業必須反對盲目的服從，每一位員工都應有表達反對意見的自由和自信，將事實擺在桌面上進行討論，尊重不同的意見。韋爾奇稱此為“建設性衝突的開放式辯論風格”。正是這種建設性衝突培植了通用公司獨特的企業文化，從而成就了韋爾奇的偉業。 組織衝突的根本原因還是存在競爭。一些企業領導為了保持這種內部競爭態勢，還有意識地透過引進等方式，在組織內部製造“鯰魚效應”。 據說，歐洲人嗜好沙丁魚，但由於沙丁魚主要產自非洲海域，活魚很難回歐洲。這個問題困擾了歐洲人幾十年。在一次運輸中，由於工人的一個偶然失誤，沙丁魚中混進了一條鯰魚。 細心的魚老闆發現，不愛動的沙丁魚為避免被鯰魚吞食，就不停地奔命逃亡。生命在於運動，危機迫使它們運動。儘管有個別沙丁魚葬身鯰腹，但卻得到了絕大多數沙丁魚很好活下來的最佳效果。此後，每次運輸沙丁魚，他們都在水槽中放進一條鯰魚，於是整個魚槽都被“搞活”了。這就是“鯰魚效應”。 如果一個企業長期聽不到不同的聲音、反對的意見，就有必要去挖掘和提升內部“鯰魚型”員工，或透過從外界招聘方式引進背景、價值觀、態度或管理風格與當前群體成員不相同的個體，引導其直接與原有企業員工產生良性衝突。    
10次大裁軍（1）
10次大裁軍：“減法”做強“家底” 華為集團是一個非常具有競爭力的企業。任正非曾直接寫文章批評內部機構臃腫的現象：市場部機關是無能的。每天的紙片如雪花一樣飛啊，每天都向辦事處要報表，今天要這個報表，明天要那個報表，這是無能的機關幹部。從明天開始，市場部把多餘的幹部組成一個資料庫小組，所有資料只能向這個小組要，不能向辦事處要。龐大的機關一定要消腫。 廟小一點，方丈減幾個，和尚少一點，機關的改革就是這
