向解放軍學習

第17部分 (第2/4頁)

業產生和有效率企業的生存。 第三，是企業組織的適應，是講企業對環境的適應。即企業以什麼方式參與競爭。TCL總裁李東生先生用一個“悟”字來形容，他說：“要悟到一個企業在社會中生存必須要適應這個社會的環境，要改變一個社會，一種文化是自不量力的。我們企業的改革一是低調，一是注意規範。我們的改革雖然不能說全部找到了依據，但有一點是可以肯定的：我們不違反任何規定。” 第四，是用什麼樣的方式組織企業，主要是說對企業管理理論的適應。 1997年，布萊爾代表已經在野20年的英國工黨贏得大選出任英國首相後，不斷有人問布萊爾這樣一個問題：為什麼在一代人的時間裡，英國工黨一直在野？布萊爾則總是用一句話回答：“很簡單，世界變了，而工黨沒有變。” 市場經濟的法則之一，是資源的市場化配置。這種配置，是資源從效率低、沒有效率的地方向高效率和能產生效率的地方流動。社會資源的這種流動造成了企業的興盛或死亡。從這個角度來說，企業的死亡是市場資源最佳化配置的方式。這就如同人類生命一樣，死亡是必然的，這是生命新陳代謝的自然法則。但生命的平均壽命與預期，則是生命質量和文明的標誌。 企業組織形態的發展，是人類與自然相互適應的工業化生產的過程。與這種過程伴生的，是企業管理理論的產生與發展。但在100餘年中，沒有一種理論可以解決企業成長中所有的問題，沒有一種理論是所謂“放之四海而皆準”的。倒是企業管理的實踐，卻一直在不斷探索、不斷創新。這應了德國哲學家黑格爾的一句名言：太陽下面沒有新事物；而歌德則說：理論是灰色的。這告訴了我們，世界上成功的管理經驗和理論，沒有一種可以完全解決中國企業的問題。&nbsp&nbsp&nbsp&nbsp書　包　網　txt小說上傳分享

革自己的命（1）

革自己的命：組織內部的“鯰魚效應” 一個組織有無活力，要看有沒有自己革自己命的勇氣。解放軍是個勇於自我革命的組織。這種自我革命，使這個組織在適應環境變化中，永遠處於最佳戰鬥狀態。 有的時候，為了激發競爭和組織活力，需要有“自己人打自己人”的膽略和智慧。而解放軍運用“自己人打自己人”的方式，目的是讓所有成員和作戰單位都參與競賽。 其實，人們不會做你希望做的事情，只做你檢查的事情。如同我們上學，如果取消了考試，絕大多數人在青少年時期是完不成學業的。在解放軍中有句很流行的話：軍事訓練成績的提高靠比武，政治教育的成效靠考試。這也是競賽。 適應變化，是所有企業面臨、許多企業成員都懂得的道理，但為什麼有的企業變革成功，而有些企業則在變革中消亡了呢？ 變革是需要勇氣的。這種勇氣來自於能否戰勝自己，而這種戰勝是需要付出代價的。 諾基亞是靠加工木材起家的百年企業。1990年前的芬蘭諾基亞公司主營業務有兩塊：一塊是木材加工，另一塊是生產橡膠製品。芬蘭位於北歐，只有500萬人口，本國市場很小。幾十年來，諾基亞主要是為蘇聯提供橡膠製品，由於市場穩定，所以生產和生活都很好。但是，1990年，環境突然發生了改變，蘇聯解體，諾基亞既有的市場沒有了，企業面臨著生存問題。當時的董事長感到，企業要生存就必須轉型，但這個建議遭到董事會成員的極力反對。 在巨大的壓力下，董事長最終選擇了自殺。新任董事長奧利拉上任後經過調查認為，前任董事長的思路是正確的。他向董事會攤牌：要麼改變，要麼我走人。董事會最終同意了奧利拉的意見。諾基亞在奧利拉的帶領下迅速出售掉部分木材加工、橡膠製品和電視機生產企業，集中精力做通訊產業。到2002年，諾基亞已經是世界排名第一的行動通訊供應商了。 讓組織內部時時保持活力，促使企業內部主動變革，是組織有效率的標誌之一。 20世紀80年代中，著名作家劉震雲發表了小說《新兵連》。小說中描寫了一群河南來的新兵在新兵連裡展開生存競爭的故事。小說以那個特定年代、特定環境為背景，從負面寫了軍隊。但我以為，部隊中的這類現象今天依然存在。如果我們從正面看，這種競爭恰恰是解放軍內部具有活力的表現，表現了他們從跨入軍營開始就展開的個人成長競爭。我認為，那是真實的。解放軍內部的競爭，不僅表現在個人，更多表現在組織：班與班，排與排，連隊與連隊。這樣產生的合力，使這個組織具有了非常自主的變革力量。 在軍隊中，不僅同年兵在競爭，而且班與班、連與連、團與團之間都有競爭。除去一般性、日常性的競爭，還需要設