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音公司裡，由於員工們總是習慣於執行上級主管吩咐他們去完成的任務，因此激勵不是很有必要。麥克納尼希望波音公司的經理們花些時間來激勵員工，而不是依仗職位等級來強迫他們做事。
麥克納尼專注於確保自身和員工都具備領導力特徵，他就領導力提出了三方面的建議：
第一章 幫助員工再提高15％（3）
領導力特徵是改變公司文化的基礎。
CEO要尋求根本性的變化，就必須要在很長一段時間內注意傾聽員工的心聲，並傳播一種共享的、不斷變化的主人翁意識。
要轉變員工的行為，領導者必須將領導力特徵與績效評估、薪酬和職位升遷聯絡起來。
鼓勵自下而上的溝通交流
在通用電氣公司任職的19年時間裡，麥克納尼瞭解到，組織的基層是十分重要的。他敦促員工以季度為單位改善財務狀況。而且他也意識到在設定目標並督促員工完成目標的同時，管理者也需要領導員工改進工作績效，充分了解他們所處的特定領域，以便在組織中通力合作，產生切實可行的解決方法。麥克納尼不是飛行技術領域的專家，但是他洞察到技術可選品種會影響客戶是否購買波音公司的產品，這恰恰體現了他傑出的學習能力。
在通用電氣公司飛機引擎部和波音公司這類技術型組織中，創造這種對話機制對於麥克納尼而言是一種突破，因為他並不是一位工程師。然而，麥克納尼卻給通用公司飛機引擎部的工程師們留下了深刻的印象，在那兩年裡，他居然能在設計會議上提出諸如發動機壓縮和散熱方面的高階技術問題。他學習和了解了相當多的技術知識，甚至弄懂了引擎的設計原理，員工們十分欽佩他的學習能�
