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一致，麥克納尼就可以根據時間隨時調整計劃，評價每個員工達到目標的努力程度。
在3M公司，初次擔任CEO的麥克納尼明確執行了這些內容。將發展領導力視為“作為領導者最重要的工作內容之一”，麥克納尼花了一年的時間與團隊一起工作，設定了“在3M公司背景下”的領導力。這一全球性定位涵蓋了3M公司的產品及其設在各國的分支機構。麥克納尼總結道，3M公司的各級領導者需要做好以下六件事：
為自己做好計劃表的同時，也給為自己工作的人做好計劃表。
在合理範圍內不斷提高期望值或提高衡量標準。
鼓勵和激發他人。
運用各類資源不斷創新。
保持3M公司道德規範和服從紀律導向的價值觀。
提交成果。
透過對促進組織內部員工合作的領導力特徵加以明確定義，麥克納尼不但使員工真正理解了領導力特徵的每項意義，而且使他們從情感上認同。明確界定領導力使麥克納尼能進一步將員工的職業發展規劃、個人評估體系、薪酬等內容與這些領導力相聯絡。例如：在3M公司，麥克納尼改變了在課堂上和工作中的員工發展培訓體系，使整個過程都帶有推動領導力的前瞻性眼光。麥克納尼以“開放包容的領導方式”體現領導力特徵，以鼓勵管理者能夠發揮運用從組織的基礎部門和外部學到的知識，並身體力行。
第一章 幫助員工再提高15％（2）
這些關於領導力的定義，為麥克納尼努力調整波音公司的企業文化設定了範圍。波音公司的領導力要求與3M公司的基本一致。
制訂工作計劃。
設立更高的目標。
鼓勵他人。
找到方法。
保持波音公司的價值觀（其中最重要的是貫徹完整性）。
提交成果。
麥克納尼能夠明確定義領導力，是因為他知道與領導力有關的哪些特徵是能夠被衡量的。領導力不是譁眾取寵，而是有價值的，因為它可以用雄心壯志來激發和引導人們的行為。他在3M公司和波音公司應用的領導力都強調，激勵員工以符合公司慣有價值觀的方式達到這些目標。麥克納尼提拔那些傑出的、能夠一直貫徹執行領導力特徵的人，並使那些堅持走老路的人退出。
與員工交流，使之共同發展領導力
以上這些清晰界定的領導力特徵，如果由麥克納尼簡單地了號施令，將他個人對領導力的定義強加給員工，那對組織而言就沒有多少價值。雖然他的觀念極具價值，但想要組織中的人能夠有所貢獻，必須先達成一定程度的共識。麥克納尼認為，領導力框架應該來源於組織內部員工就此問題多次交流後的結果。在波音公司，透過多次溝通對話，麥克納尼改變了多年來只是希望員工執行命令的“命令—控制”式領導風格，在企業中營造了更富有創造性和多產的文化氛圍。
當麥克納尼擔當起新的領導角色時，他為公司員工舉辦了一系列全員大會，期間透過“付出—收穫”式對話，傾聽員工的好惡，同時也巧妙地展示了他對公司的願景。他詢問員工是否認為他希望提升的領導力能夠幫助改善企業文化。透過這些對話，麥克納尼就領導力問題與員工廣泛溝通，同時瞭解他們對這一問題的態度和觀點。經過長達一年的關於這一主題的交流溝通，員工們感覺到，正是他們自己創造了列表裡的那些領導力特徵。一旦員工認為自己“擁有”這些特徵，那麼將這些特徵與他們的職業目標聯絡起來就變得相對直接了。今後，麥克納尼與他的管理團隊就可以將員工的表現比照目標進行評價，並進行適當的激勵了。
麥克納尼與波音公司各分支機構的領導者緊密溝通，達成了一系列有關領導力特徵方面的共識，其中很多也是他在3M公司工作期間已經建立的。他的觀點是，波音公司最大的威脅來自波音一直以來的成功，因為它會變成“驕傲的種子”，並導致失敗。為了剷除自滿的因素，麥克納尼花時間討論波音公司在過去所犯的錯誤，並在公司上下傳播組織需要變革的意識。
麥克納尼即將為波音的公司文化揭開新的一頁，而他也將面臨他的願景與這種願景日後可能會使公司產生的變化之間的差異。領導力在此成了一架由過去通向未來的橋樑。新的公司文化既包括波音公司歷來的一些特點，比如：看重高期望值，提交成果。同時也注入了新主張，比如：鼓舞他人，以富有團隊精神的方式進行工作。在一直以來奉行“命令—控制”式領導風格的波
