領航波音

第3部分 (第1/4頁)

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麥克納尼有秘訣能讓組織中級別低於他的人和他分享資訊。他個性外向卻不失平和，能讓員工感到輕鬆安全。當他站在眾人面前時，麥克納尼會以幽默贏得觀眾，而不是令人生畏。他會說：“下面是我們必須要做的，怎麼才能讓馬車走得更快些呢？”麥克納尼也會在不經意間談起棒球和曲棍球，使人們輕鬆起來。當事情陷入困境時，他又會和員工一起努力解決。這種風格與韋爾奇形成了鮮明的對比，韋爾奇傾向於把一個犯了嚴重錯誤的人解僱掉。而麥克納尼會在與某個犯了錯誤的人一起解決問題的同時，讓他知道哪裡做錯了。

麥克納尼鼓勵自下而上的資訊溝通的原因之一是藉此尋找有才華的人。暢通的資訊流幫助麥克納尼將那些每年把業績提高15％的人和做不到這一點的人加以區分。麥克納尼表示他發現這些能提高的人有一些共性，“對變化持開放的態度、鼓勵變革、工作努力、有團隊精神”。麥克納尼相信很多人都具備這樣的品質，但是“充斥著官僚作風的環境”常常阻礙他們發揮這些優點。在麥克納尼的觀念裡，這樣的環境束縛了員工，使他們感覺“被遠遠拋開”。麥克納尼將他的工作定義為為員工改善工作環境，幫他們釋放他們本能的力量而獲得成長。

麥克納尼把機會給予那些他認為最有潛力的人，讓他們獲得成長和進步。他竭盡全力使這些員工感到他們是“直接與公司使命相連”的，而不是“嵌在由領導者控制的機器上的小齒輪”。以實際經驗來看，如麥克納尼所說“由你來點火啟動”—一旦說服員工，他們會在完成公司目標的同時自身也獲得發展，這種與公司使命相連的觀念最終就會被接受。

第一章　幫助員工再提高15％（4）

同時，麥克納尼透過採納能夠提高生產率的管理流程，鼓勵生產中的資訊流通。我們會在後面的第8章發現，當麥克納尼把六西格瑪法引進3M公司時，這個資訊流通也就實現了。這項新技術不僅教會員工解決商業問題的新途徑，並以此引導其他員工。而且六西格瑪幫助經理們取得了更好的成果，使他們變得更加充滿信心。當這種良好的感覺擴散到整個組織中後，麥克納尼相信公司已經進步了。麥克納尼將員工的成長與公司的成長結合起來。這種結合釋放了員工的動力和熱情，並最終使公司的業績得以提升。

在波音公司，麥克納尼也同樣鼓勵這種方式。而在他實施這個想法前，首先需要根除公司內資訊流自上而下的傳遞方式，在麥克納尼看來，這種由來已久的模式壓抑了本該令人感到驕傲的企業文化。於是麥克納尼從提高自我認知開始，讓員工認識到波音公司獨特的企業文化，這極大激發了員工的自豪感。波音公司的員工與供職於IBM、微軟等公司的員工的自我認定是一樣的：他們將自己視為行業引領者。獻身公司的熱情使員工積極工作，並願意在波音公司度過整個職業生涯。這也使得波音公司的員工流失率低於其他公司。儘管航空工業的波動依然劇烈，但相對而言波音公司的員工具有很高的奉獻精神。

早期的管理者並沒有想到激發員工與生俱來的企業榮譽感。他們下達工作指令；提升那些毫無怨言執行命令的員工，營造一種工作環境，從而使員工更多地關注內部問題，而不是來自客戶和競爭對手的外部訊號。麥克納尼將激情和智慧注入企業員工中去，並鼓勵自下而上的資訊溝通，以教練的角色替代了前任領導者們發號施令的領導風格。尤其是，麥克納尼認為教練就該扮演“增加價值的輔助者”的角色，其使命和做正確的事的勇氣將最終幫助其他人進步。麥克納尼對哪些事是CEO不該做的也很清楚。他和那種發號施令，並把自己的意志強加給組織的所謂的“英雄”正好相反。麥克納尼授予員工一定的權力，並鼓勵他們基於知識作出判斷，以便抓住機會，而不是等著上級告訴他們怎麼做。

然而，在按照波音787的生產進度進行生產的過程中，麥克納尼賦予波音公司員工權力的決定遇到了挑戰。很多人質疑，是否有足夠多的自下而上的