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off）。這一決定的風險可能使他會損失大部分（如果不是全部的話）現有兵力，而收益則是打退了敵軍對戰略要地的進犯，使北部聯邦軍的戰略側翼不致空門大開。北部聯邦軍的防線全賴於小圓頂才得以維繫，所幸，張伯倫被圍困的部隊最後還是力挽狂瀾，扭轉了戰局。
而恰恰相反，即使皮吉特完成了那個“不可能的任務”，拿下了小墳嶺，南部聯盟軍的位置也決定了他們不能在龐大的北軍再度形成合圍之前，充分利用剛開啟的缺口。李將軍和皮吉特少將所冒的風險與可能取得的收益是不對等的。因此，李將軍如此甘冒風險讓人著實不解（冒著極有可能損失全師的巨大風險去爭取微小的收益），但無論如何，這的確很清晰地說明了不明智的風險收益平衡將會導致什麼樣的慘劇。同時，皮吉特計程車兵紛紛倒在了衝往北部聯邦軍防線的不歸路上，也充分說明了不會打破戰略僵局有多麼悲慘。
第五章 大膽勝利啤酒
勝利釀酒公司只是一家很小的釀酒廠，但卻不失為一個很有趣的對比案例：其推出的口感強烈，比較叛逆的“勁辣牌”印度淡啤酒取得了巨大的市場成功，而另一種口感更為溫和，更為主流的多泡沫淡啤酒Leager卻沒法像其兄弟產品一樣轟動市場。
像其他任何小的啤酒廠商一樣，勝利釀酒公司全年的產量甚至都不及百威啤酒（Budweiser）一天（8小時）的產量，而且全年的銷售額比百威啤酒一年廣告費的5％還要更小。因此，勝利釀酒公司的創始人和總裁比爾·卡威拉斯基（Bill
Covaleski）與他的合夥人及釀酒專家讓·巴契特（Ron
Barchet），當然不會頭腦發熱到去挑戰百威啤酒和其他財大氣粗的同行，他們決定劍走偏鋒，生產一種口感強烈，在市面上獨一無二的啤酒。他們將公司的成功押在了一系列未經證實的假設上：這種啤酒的市場需求將會很大，公司能夠確認這種市場需求，並且他們的啤酒不僅能在預期的市場上創造需求，而且還賣個好價錢。
“勁辣牌”啤酒勝利釀酒公司最初推介的產品之一是1996年出品的“勁辣牌”啤酒。當時在啤酒界，國際苦味指標（International
Bittering
Unit）一般接近70，然而，“勁辣牌”啤酒的苦味指標卻超過了350，而售價卻比美國流行的啤酒（比如說百威啤酒）高了快兩倍了。結果，消費者開始“兩極分化”，要麼喜愛它，要麼討厭它。那些喜歡“勁辣牌”啤酒的人們購買它，稱頌它，推薦它，這種“一傳十，十傳百”的宣傳效果，若是要想透過做廣告來達到的話，那費用可是公司擔當不起的。結果，在一個固定的、願意付出高價的消費群體裡，“勁辣牌”啤酒儼然成為了一種消費時尚。
Lager啤酒在卡威拉斯基和巴契特在推出“勁辣牌”啤酒的同時，勝利釀酒公司還有一種新品——Lager啤酒也面世了，只是其與前者形成了鮮明而有趣的對比。Lager在研發之初，就被定位為一種口感溫和、淡色的、用料力求高檔的啤酒。同時，Lager啤酒有著其他的美國傳統高檔啤酒（比如說
Bud和Miller）相同的特性，因此，
卡威拉斯基和巴契特對它寄予厚望，期待其能迅速取得相當的成功。然而，和它的兄弟產品“勁辣牌”啤酒大相徑庭的是，沒有人討厭Lager啤酒，但同時也沒有人喜歡它，這對勝利釀酒公司來說倒是個難題了。
在最後7年裡，“勁辣牌”啤酒以每年40％的速度飛速增長，併為勝利釀酒公司貢獻了一半多的銷售額，而Lager啤酒最終則被證明為是一個市場失敗。
領導力課程勝利釀酒公司同時推出了兩種截然不同的產品，其結果也是大不相同的。“勁辣牌”啤酒冒了很大的風險，而最後卻抓住了使自己得以生存的細分市場，而Lager啤酒卻顯然沒能經得起消費者的考驗。勝利釀酒公司向我們揭示了一個有趣的悖論：對於一個小廠商來說，大膽原則可能太過於完美，但是在很多時候，保守反而是一個不夠安全的戰略。
第五章 大膽沃倫·巴菲特鋼鐵般的決心
沃倫·巴菲特不願對技術“泡沫經濟”進行投資，說明面對可能不樂觀的情景時，大膽有時也意味著堅決地放棄。
20世紀90年代末期，在美國股市狂潮中，沃倫·巴菲特拒絕隨波逐流，絕不參與這種“集體自殺”行為。在大膽這個原則上，他給我們上了很有啟發
