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出頭去，卻發現原本盛放食物的盤子空空如也。原來，主人這次並沒有給它準備什麼美味食物，而是一把鋒利無比的尖刀。當它還在感到疑惑不解的時候，它的腦袋已然伴著寒光一閃落在了地上。定勢思維曾經給它帶來過成百上千次的美味，但是，當它被定勢思維欺騙的時候，卻陷入了致命的悲劇陷阱。
擺脫定勢思維，不受過去成功的迷惑，勇於自我淘汰，敢於顛覆式創新，對於企業而言，則可以戰勝甚至已經註定的滅頂之災。
心無所住（1）
孔子站在流水之濱感嘆道：“逝者如斯夫，不捨晝夜。”是啊，江河日夜流行不息，從未見其因留戀優美的風景而駐足，也未見其逢險遇阻而停留。正是水的這種流動機制賦予其長久的生命力，同時也向我們昭示了“心無所住”的變化觀念。
“心無所住”是佛教經典《金剛經》的要義，是面對千變萬化世界時的一種深刻的哲學思考，也是我們企業管理者和執行者應有的思想境界。只有抱著“心無所住”的觀念不斷地去學習和創新，才能在順應變化時真正做到因勢隨形。
我們大家都知道學習的重要性。《三字經》裡就有“人不學，不知義”的說法。思想決定行為，行為產生習慣，習慣形成性格，性格決定命運。只有學習才能不斷提升自己的思想境界，為個人，也為組織的行為、習慣乃至命運增添新的源泉和活力。
萬科是一家可怕的公司，因為他們不僅從來不拒絕學習，而且還善於學習。
現在大家都說，我們的社會是一個學習型的社會。技藝如此，知識如此，個人德行與心性的修養更是如此，而這一切的綜合體現可以用一個詞來表達，就是“素質”。
儘管一個人取得的成就並不是必然和他的知識多寡或學歷掛鉤，但這個人必須是勤於學習並善於應用所學知識的人。一個人的成功能否持久，一個企業的成功是否是可持續的，往往取決於一個人、一個企業的素質能否得到不斷地提升。
我接觸過不少企業領導人，成功者的一個顯著特點就是他們的好學。
《宗教史》讓寧高寧感悟出優秀的企業文化應該具有的內涵，《光榮與夢想》使王石聯想到公司生產模式的轉型。
張瑞敏原來只有高中學歷，但透過不斷地學習，他把海爾打造成了一家國際性公司。海爾在內部提倡學習，要把企業再造成一個學習型企業。前幾年，張瑞敏在青島的黨員經驗交流會上號召大家讀三本書：《論語》、《老子》和《孫子兵法》。在知識之外，東方傳統文化給了張瑞敏經營智慧，使其不僅僅將企業管理當成一門科學，也把管理上升到哲學的高度，這也是海爾發展的後勁所在。
美國麻省理工學院教授彼得？聖吉是學習型理論的創始人。他在《第五項修煉》一書中提出學習型組織的觀念。他認為未來真正出色的企業就是能夠設法使各階層人員全心投入，並有能力不斷學習的學習型組織。
企業文化不能僅僅停留在組織對目標的嚮往上面，企業真正走向成熟，要求企業形成學習創新的文化氣氛，並有進行系統思考的能力。
華潤集團在分析自己的核心競爭力時，是這樣為自己定位的：“學習型團隊綜合資源的整合能力”。華潤副總喬世波曾同我談起華潤建設學習型團隊的幾方面的經驗，即理論追蹤、標杆學習和實戰反思。
理論追蹤。華潤不斷藉助先進的管理理論和中外企業最佳實踐案例，來豐富自己的管理方法，推動戰略發展，比如，引進BSC管理模式、跟蹤GE、和黃等。同時，一邊用他人的理論武裝自己，一邊建立自己的理論體系，比如，華潤逐步總結出“集團多元化，利潤中心專業化”、“做加法，也做減法”的發展模式，得到了資本市場的認可。
標杆學習。華潤根據自身的規模和特點找出標杆，全方位地分析研究標杆企業。華潤水泥的標杆企業是海螺，華潤啤酒的標杆是青啤和燕啤，華潤萬家的標杆是沃爾瑪，等等。華潤跟蹤它們的發展戰略，真心學習，已經制度化了。
實戰反思。華潤董事長陳新華總結出一句很實用的話，叫“一步一回頭”，就是不斷反思決策和管理實踐中的經驗教訓。比如，華潤集團第8次高層培訓的內容就是：“風險與投資管理”，結合案例，分析投資各環節可能出現的風險。透過培訓，教育大家如何防範風險，如何管理投資。
寧高寧一直透過自己的行動帶動整個團隊的學習氛圍。他在擔任華潤集團總經理的5年裡，一直堅持在華潤內部雜誌上撰寫關於企業管理方面
