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沒有任何危機感，並未根據市場變化隨時調整自己的方向和策略，更沒有去增強自己的核心競爭力，而是在技術上和銷售上過分依賴摩托羅拉和普天集團。這種成功帶來的惰性，使得通訊市場哪怕出現一點風吹草動，東方通訊面臨的打擊都可能是致命的。
果然，進入2001年，國內行動通訊市場逐漸飽和，迫使電信運營商大幅削減資本支出，致使通訊裝置行業陷入困境。摩托羅拉為了保證自己工廠的訂單和生產能力，逐步凍結了與東方通訊的戰略伙伴關係。沒有摩托羅拉這棵大樹來為自己遮蔭，東方通訊不僅失去了訂單，還失去了技術升級的能力。2001年當年，公司的毛利潤增長率從20％跌至10％；2002年，公司利潤負增長8％；到了2003年上半年，公司就出現了鉅額虧損，達億元。
東方通訊從成功到失敗，正應了那句老話，所謂“成也蕭何，敗也蕭何”。
這時，我們就能夠理解張瑞敏所說的那句話了：每天我都如臨深淵，如履薄冰。因為只有抱有戰戰兢兢的謹慎心態，不斷努力適應外界和內部的變化，才能塑造出“百年老店”和世界級的企業。
成功是失敗之母（2）
萬科人反思自己：怎麼投機賺來的錢，怎麼賠進去。萬科早年做貿易，都是超過80％的利潤率。但後來，萬科的貿易一年做下來，常常是虧損的。因為在巨大的利潤誘惑下，許多企業迅速進入這個行業，使得貿易的利潤率從80％掉到8％，再掉到2％，到最後無利可圖。而萬科因為賺慣了大錢，有大量的成功經驗，一旦市場變化了，就沒辦法去賺小錢了。所以，萬科人從失敗的經驗中學會了反思，使後來的萬科成為一家不斷順應變化、善於學習的公司，這一點我們後面會談到。
同萬科人一樣，任正非也習慣反思。不同的是，他把反思和對失敗的思考作為自己每天的功課。2000年，華為正處於高速成長期，其當年的銷售額已達220億元，利潤為29億元，其利潤率遠遠超出海爾和聯想這樣的優秀企業。然而，華為總裁任正非卻在此時大談“華為的冬天即將來臨”。許多人都認為他在危言聳聽。但任正非很清醒，他說，10年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，只有危機感。也許是這樣才存活了下來。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來的，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。
“摩托”已好，何需“羅拉”？
西方的一些商業巨人，也是因為囿於成功帶來的成就感和慣性思維，而滑落到失敗的境地。例如，IBM在七八十年代在大型主機上的巨大商業成功，使得這個IT巨人的內部開始逐漸變得官僚氣十足、因循守舊，以致於九十年代初，個人計算機和客戶伺服器時代來臨的時候，IBM由於無法適應新的變化，幾乎走到破產的邊緣。
自從摩托羅拉手機登陸中國之後，“摩托羅拉”這4個字曾經一度成為手機的代名詞。但不幸的是，在諾基亞、愛立信等品牌也加入中國巨大的手機消費市場之後，摩托羅拉彷彿在一夜之間就被倡導“以人為本”理念的諾基亞趕超了，因為諾基亞手機的款式更時尚多變，線條柔和而討人喜歡。諾基亞的崛起，幾乎讓摩托羅拉默默無聞了5年。為圖東山再起，摩托羅拉只能依靠變革，徹底打破原有的成功經驗。“摩托”已好，何需“羅拉”？冗長的Motorola搖身一變，瘦身變成了響亮而又簡潔的Moto。機器外觀也從純黑色、硬梆梆的感覺走向多彩、柔軟的弧線。新機型的推出時間變得越來越短。營銷理念上，摩托羅拉也從過去冰冷的所謂“科技感”中走了出來，人性、時尚化的消費品營銷做法被廣為採用。變革，終於讓消費者感情漸失的摩托羅拉恢復了活力和熱力。
在西方，每一年的聖誕晚宴上，肥美的火雞總是不可或缺的佳餚。但對火雞來說，它也總是逃脫不了定勢思維的悲劇命運。
在年初的時候，主人會把火雞安置到一個寬大的籠子裡飼養，在籠子的一面，有一個小口可供火雞的腦袋自由出入。每當到了一定時刻，火雞總會聽到主人敲盤子的聲音。剛開始，火雞並不曉得怎麼回事，只是好奇地伸出頭來探個究竟。時間一長，火雞便發覺，原來這裡有個竅門：只要盤子一響，好吃的美味就伸頭可得，而且，主人也從不會讓它失望。聖誕將至，食物也愈加豐盛，火雞陶醉在自己的精明之中。可是，就在聖誕節的前夜，悲劇發生了。盤子的響聲如往常一樣悅耳動聽，火雞伸
