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教練和平庸的教練的區別是：有勇氣承受失敗，並從失敗中學習。著名田徑教練、耐克公司的共同創始人鮑爾曼①（①鮑爾曼（Bill Bowerman，1911—1999）是耐克公司另一名創始人奈特讀大學時的田徑教練，並曾擔任美國1972年奧運田徑隊的教練。）說：“盡力而為就是勝利。即使你失敗了，也能從中學到東西。”
第七，偉大的教練是那些經常取勝的教練，他們用勝利來激勵隊員；與之相似，教練式領導用業績來激勵員工。以擅長激勵球員聞名的足球教練金志揚說：如果教練不能帶隊克敵制勝，“再會鼓動人心也無濟於事”。② （ ②呂峰、金志揚《像教練一樣帶團隊》（機械工業出版社 2007年3月第一版）第20頁。）沃爾什曾經給經理人講課，他強調說：“不管是在辦公室還是在球場上，激勵人們的不是鼓動人心的演說，而是能力。”
最後，教練式領導最偉大的特徵，是不斷地追求卓越。贏得比賽不是他們的最終目的，就像獲取利潤不是偉大的企業家的最終目的一樣。他們的真正動力是更快更高更強，挑戰極限，發揮潛能。鮑爾曼曾說：他不知道什麼是極限。隆巴迪則經常說：他相信人能夠摘到星星。
既關注個人成長，又重視工作績效，因此教練式領導很受推崇。但是情商大師戈爾曼發現，教練式領導是最少被使用的領導方式。很多領導者說：在高度競爭的環境下，他們沒有時間去指導員工學習，幫助他們成長。其實，從上面所說的那些特徵可以發現：教練式領導很不容易做到，是最難使用的領導力工具。
為什麼領導者用得少？最主要的原因應該不是沒有時間，而是沒有能力。做教練，不是那麼容易的。
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第三章 管人（1）
假相：員工是人力資源，或者人力資本。
真相：員工是人。
人力不僅是資源
員工是什麼？現在最流行的說法是人力資源，更領先的說法是人力資本。從人力成本到人力資源，再從人力資源到人力資本，這三種說法，是管理理念的兩大進步。
當然，更重要的不是說法，而是做法。把員工看做成本，動詞就該是“節約”；把員工看做資源，動詞就該是“利用”；把員工看做資本，動詞就該是“增值”。
但是，這兩大進步有其侷限性。侷限之一在於，三種說法並不是你死我活的關係。從整體上看，員工既是資本和資源，也不可避免是成本；從個體上看，不是所有員工都是資本，有些主要是資源，有些則主要是成本。
更大的侷限性則在於，不管是把員工看做成本或者資源，還是看做資本，都是對員工的“物化”。人力不僅是成本，也不僅是資源或者資本，而是——人。① （①管理大師德魯克在Harvard Business Review雜誌2002年2月號上發表的一篇文章的標題就叫做《他們不是僱員，他們是人》。）人和其他成本、資源、資本專案的一大區別是，人有情感。
蓋洛普公司的資深科學家岡薩雷斯…莫里納②（②岡薩雷斯…莫里納（Gabriel Gonzalez…Molina）合著的《由此，踏上成功之路》已出中文版。）說：“我們首先是情感動物。設定我們最高層次目標的是情感，而非理智。”蓋洛普公司對全球30萬家公司的研究表明，平均來說，一家公司中有50…60％的員工沒有正常發揮，原因是公司的目標沒有能夠使他們興奮，或者公司沒有讓他們覺得自己的需求和貢獻被重視；另外有15…20％員工則根本是心不在焉地工作。
如果你覺得這聽起來很正常，岡薩雷斯…莫里納指出，那是你沒有意識到代價的昂貴：如果所有員工都全心投入，公司的顧客忠誠度會提高70％，員工流失率會下降70％，利潤會上升40％，因此，“組織面臨的挑戰是，如何創造情感的激勵？”
岡薩雷斯…莫里納說得並不完整。在情感上，組織還面臨一個挑戰：如何透過員工的情感去激勵顧客？
在直面後一個挑戰上，美國運通公司是先行者。在20世紀90年代初，美國運通發現，2/3的客戶拒絕買其壽險產品，這其中的原因與產品和價格無關，而是客戶買壽險產品時產生的負面情感，以及美國運通的理財顧問在銷售時表現出的低情商。於是，美國運通開始對理財顧問進行情商培訓，發現情商是可以提高的，並能相應地提高銷售業績。國外還有研究發現，丟失顧客的原因70％都與
