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網球雙打一樣，最大限度地相互補位。
啟發之二是，團隊成員也有三種型別。
有人是棒球隊員，不需要、也不喜歡太多跟別人配合。有人是網球雙打組合中的一員，追求最緊密的團隊融合。有人是足球隊員，前鋒知道回防，後衛知道助攻。管理團隊成員的一個原則是，不要讓棒球隊員去打網球雙打。
這個原則不是絕對的。李婷和孫甜甜奪冠後接受採訪時提到：單打講究能力，雙打講究腦力和配合；雖然單打是雙打的基礎，但是雙打反過來也可以提高單打，尤其是意識和接球。
也就是說，對於棒球隊員式的員工，也不妨讓他完成一些網球雙打式的任務，這樣能提升他單打獨鬥的水平。
教練式領導怎麼做
在成熟的領導者的工具箱中，不只一種領導風格。他們不但擅長使用不只一種風格，而且知道什麼情形下該用哪一種。
命令式領導的方式是“照我說的做”；榜樣式領導是“像我這樣做”；願景式領導描繪願景，“跟我一起做”；關係式領導注重人際關係，至於任務，“你們商量著做”；民主式領導則問“你想怎樣做”；教練式領導最特別，有“你”有“我”，是“我教你做”。
教練式領導，是團隊管理者最重要的領導力工具。
首先，教練式領導要“教”。你要教別人，首先自己要會，正如英特爾公司前CEO格魯夫說①（①格魯夫（Andy Grove）是英特爾公司的創始人之一，從1979年到2005年先後擔任總裁、CEO和董事長，現為該公司高階顧問，同時在斯坦福商學院教授一門戰略課程。格魯夫是取得管理大師地位的少數幾位經理人之一，著有《格魯夫給經理人的第一課》、《只有偏執狂才能生存》和自傳《遊向彼岸》。）：“一個教練應該曾經是個好選手，因此他了解競賽的規則以及選手在練習及比賽時可能面臨的問題。”教練式領導首先是內行領導。
第二，教練式領導不僅要教怎麼做，還要教為什麼。著名橄欖球教練隆巴迪②（②隆巴迪（Vince Lombardi，1913—1970）被ESPN體育頻道稱為“世紀教練”。關於他的團隊領導經驗，可以參見他的兒子小隆巴迪所著的《傳奇教練的領導規則》（清華大學出版社2006年6月第一版）。）從來不對球員說“這就是我的方式，你就照著做”，而是說“我們要這樣做，原因是……”這樣才能做到管理大師聖吉①（①聖吉 （Peter Senge）是麻省理工學院教授，“學習型組織”理論的主要創始人，管理暢銷書《第五項修煉》的作者。在《第五項修煉》中，他說“領導者是設計師、僕人和教師”，而“領導者的教師角色，教的並不是如何形成願景，而是如何促進每一個人學習”。）所倡導的領導者的教師角色——“促進每一個人學習”。
第二章 團隊管理（3）
第三，教練式領導還要“練”，要嚴格訓練下屬。中國女排當年的“五連冠”，紮根於大松博文教練的“魔鬼訓練”。哈佛商學院教授斯努克②（②斯努克（Scott Snook）為哈佛商學院組織行為學領域的副教授。）講領導力課時，回憶了自己上中學時被著名籃球教練奈特③（③奈特（Bobby Knight）為美國著名籃球教練。）無情訓練的經歷：整整半天反覆做單調的防守站位練習，連籃球都不讓摸。儘管大家當時都怕這個教練，但是最後都成了更好的防守隊員。
斯努克說：“在工作中有些技能，只有透過重複、訓練、習慣、紀律才能掌握，而通常你不會去做”，教練式領導透過嚴格訓練，“讓你成為一個更好的人、更好的領導或者更好的籃球運動員”。
第四，教練式領導還要打造團隊。教練式領導用人之長，發揮每個員工的長處。而且讓員工互相配合，做到一加一大於二。最重要的是，教練式領導把部門凝聚成團隊，為了共同的目標，發揮集體的作用。否則，即使手下都是明星球員，也要輸球。
第五，教練式領導還要在充分準備的基礎上果斷決策。比賽中的決策必須果斷，要在分秒中做出；決策既果斷又正確的前提是充分準備。著名橄欖球教練沃爾什④（④ 沃爾什（Bill Walsh，1931—2007）為美國著名橄欖球教練。）說：“真正偉大的領導人會說：‘這是計劃，但是如果事情出了差錯，我們就這麼做；如果這麼做也不行，我們就那麼做。’”
第六，教練式領導不怕失敗。即使再優秀的教練，也會經常遭遇失敗。優秀的
