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當然，這位著名教練也說了些引用起來更響亮的話。比如，“如果團隊中有個壞小子而你不採取行動的話，不出三五天就有兩個壞小子了。”被問到怎麼處理績效不好的球員，他說：“在足球中這很容易。你不派他上場就是了。”
埃裡克森說的當然是真理，從柯林斯那裡可以得到印證。埃裡克森說的第一點，和柯林斯在演講中說的“人不是你最重要的資產，正確的人才是”簡直是異口同聲。但他們英雄所見略同的，其實也不過是老生常談而已。
要從足球學管理團隊，應該去請教不踢足球的管理大師德魯克。德魯克的見識深刻而且實用得多。他指出，團隊建設失敗的一個主要原因是經理人認為只有一種型別的團隊。其實，團隊有三種型別。①（①參見德魯克1992年的文章《三種團隊》，中文版收入《鉅變時代的管理》（機械工業出版社 2006年5月第一版）一書，英文版收入《現代管理宗師德魯克文選》（英文版）。）
第一種是棒球隊，隊員是“在團隊中”打球，而非“作為團隊”打球。不同的位置涇渭分明，大家各管一攤。
美國汽車廠商以前設計新車型的團隊就是如此：設計師埋頭設計，然後把結果交給開發工程師；開發工程師埋頭開發，然後把結果交給製造工程師；製造工程師埋頭生產出來，然後交給營銷人員……
第二種團隊就是足球隊。雖然隊員仍然有固定位置，但是他們“作為團隊”踢球。
日本汽車廠商的設計團隊就是這樣的團隊。與美國人的“串聯”式工作方式相反，日本人的設計師、開發工程師、製造工程師和營銷人員是“並聯”式工作。
第三種團隊是網球雙打組合，更加靈活，要求也更嚴。
這三種團隊，沒有好與壞的區分，而是適合的任務、環境不同，對人員的要求不同，管理的方式自然也不同。
隊員和任務也有三種
1992年，管理大師德魯克沒有心情看巴塞羅那奧運會。因為，福特汽車建立團隊①（①卡贊巴赫（Jon Katzenbach）以前是麥肯錫公司的著名諮詢顧問，現在自己開諮詢公司。他和人合寫的《團隊的修煉》一文也是關於“團隊管理”的經典。該文區分了“團隊”和“工作集體”。簡單地說，團隊要有共同的目的，既定的目標，共享的責任，互補的技能，共認的方式；還有人數不能太多，團隊一般在2至25人之間，而絕大多數團隊不超過10人。）來設計新車型的超過10年的努力出了“嚴重的問題”。還因為，通用汽車的土星車分部用團隊協作來替代傳統生產線的革新受挫，不得不走了回頭路。也因為，寶潔幾年前大張旗鼓發起的團隊建設運動也偃旗息鼓，開始重新強調個人責任。
於是大師寫了一篇文章，告訴企業界團隊有三種型別：棒球隊、足球隊和網球雙打組合。中心思想有兩點。
第一，團隊只是工具。這三種團隊各有各的用處、特性、要求和侷限，不存在唯一的理想團隊。
第二，這三種團隊各有各的管理方式。從一種團隊變成另一種團隊很難，如果要變只能突變，不能漸變。
第二章 團隊管理（2）
福特、通用和寶潔的問題都是變得不徹底，變成了雜交品種——而大師認為，三種團隊之所為、之所長與之所不能為是如此不同，②（②《團隊的修煉》一文也認為團隊有三種型別：推薦事情的團隊（如審計小組、質量小組）、做事情的團隊（大多數的團隊）和管事情的團隊（公司高層團隊）。每種團隊的成功關鍵不一樣。比如推薦事情的團隊，成功的關鍵是要有個好的開始（管理層的支援：使命的明確、期限的確定、人員的保證）和讓那些最後要實施推薦計劃的人的及早參與。） 雜交品種只能是沒有生命力的怪胎。
2004年，我有一點時間看雅典奧運會。看到李婷和孫甜甜破天荒地在雙打上為中國獲得一個網球冠軍，忍不住追隨大師12年前的思路，又想了想團隊管理。
大師給我的啟發之一是，與其說團隊有三種型別，不如說任務有三種型別。
企業中的許多團隊，不像棒球隊、足球隊或者網球雙打組合那樣只有一種任務。在完成不同任務的時候，團隊需要根據任務的型別改變工作的方式。
比如說，作為總編輯的我和負責廣告的總經理也是一個團隊。我們的主要任務——出版每一期雜誌，是棒球式的：她負責廣告，我負責內容，基本上獨立工作。但同時我們也在策劃一本新雜誌，這個任務要求我們像
