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在公司內部的使用市場已接近飽和，我們首先想到將其應用於與公司客戶的聯絡方面，並在幾個可能的行業中假想了行銷上的“人力、物力、財力”的具體迴圈情況。
在迴圈週期方面，我們考慮到了傳真服務速度快、成本低的優勢，以及“傳真資訊的黑白平面性、對方必須同樣具備傳真裝置”等不利因素。透過對諸多因素的綜合考慮，我們確定了幾種較有發展潛能的行業與應用領域。
假說之一是將家電行業的分銷商網路化。
我發現，在在很多情況下，家電行業的“上游”（家電製造商）與其“下游”（分銷商）之間的資訊溝通往往不夠及時，而傳真機恰恰可以幫助解決這一問題。
按照我的推算，在這一行業的“上游”營業部門中，每位員工至少需要負責與大約100個分銷商的聯絡工作，能夠做到每個月上門一次便已不錯了。因此推銷員與分銷商之間的交流並不充分。
而且，每月的新產品還涉及許多具體的細節問題，價格、交付期的變動、欠貨資訊、緊急聯絡等情況都時有發生。可見，無論多麼優秀的推銷員都無法獨立完成與100個客戶同時聯絡的艱鉅任務。因此，有必要建立一個系統來幫助解決這一難題，我認為最好的辦法就是建立一個可以同時與各個分銷商聯絡的傳真網路系統。
我堅信自己的這一設想，並向各個家電製造廠家專門負責聯絡的部門提出了這一設想。萬事開頭難，在大約半年後，終於有一個公司採用了這一方案，之後便如雨後春筍般，其他公司都相繼接受。而現在，製造商與分銷商間的聯絡已經普遍採用了我們的傳真服務。
我經常採用這種“先建立假說，再向客戶提出方案，繼而開闢新市場”的營銷戰略，並由此獲得了許多所謂的“創業者利益”。因為是自己開闢的新市場，所以在廠家向同行業其他公司引進的過程中我佔盡了先機。
雖然在制定假說時需要花費精力，在運作的過程中存在一定的風險，但考慮到自己獨立開闢新市場的喜悅、經營上的優勢等積極因素，我還是建議推銷員們，每半年嘗試一次“假說”營銷，確定一個目標並努力實現它，將開闢新市場作為一項專門的事業來看待。
在新市場中，要學會採用“假說”營銷
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第34節：透過“下游戰術”擴大需求（1）
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透過“下游戰術”擴大需求
如果將“假說”營銷的目標從供給方擴大到需求方（下游），你將會發現一些此前一直被忽視的新市場。
什麼是“下游戰術”
開拓市場的一般方法是，結合過去的成功案例與現行假說，歸納出所有的可行性方案，然後尋找目標企業。然而也有一些開拓新市場的特別方法，我稱之為“下游戰術”。
通常情況下，當我們準備開闢傳真服務的新市場時，首先考慮到的是那些有“同時傳送相同資訊”需求的部門，即資訊的傳送方成為我們的基本目標市場。這也幾乎是當時傳真服務部門中所有推銷員的共同想法。
由於我本人比較推崇標新立異，所以理所當然地對這種共同的想法感到厭煩。於是，抱著“以不同的視角去發現新市場”的想法，我嘗試了各種與眾不同的方法，其中之一就是“下游戰術”。
當時正值傳真服務從公司內部聯絡市場向分銷商市場過渡的階段。於是我認為，如果掌握了發往各個分銷商的資訊服務（例如採用郵寄或推銷員親自上門等方式），便相當於掌控了新的目標市場。
這一想法是在一個朋友的CD店受到啟發而產生的。在那裡我看到了很多廠家傳送過去的傳真以及DM。據朋友介紹，大部分DM是透過郵寄的方式傳送的，每個月僅僅是大型公司的新唱片釋出資訊就已經達到了100種以上，而關於這些內容的介紹資訊更是如雪片般飛來。
其中的大部分資訊未經處理便被投入了垃圾箱，因為由廠家送來的各種資訊基本上沒有什麼實際意義。我突然發現這正是自己的商機！於是我拜託那位朋友收集了在一週內來自各個公司的DM、傳真等資訊。
透過對這些資訊的綜合分析，我發現DM中的很大一部分是可以用傳真替代的。於是我試著向一些公司提出了“用傳真代替DM”的建議，併成功地與幾家公司簽訂了合同。
我個人認為，這種以送往小店面的DM為靈感而發掘的“下游戰術”還是比較有價值的。之後，這種方法也得到了普遍認可，先是從CD店
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