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中國部、日本部、法國部、德國部等這些非英語版本開發團隊都可以裁員了，可以給公司節約很大的成本。話本身雖沒錯，但不是我這個普通工程師在這樣的場合該說的。要知道下面坐的都是各部門團隊的老闆。後來我也特別注意到，說話一定要有分寸，我當時的任務只要提出技術方案就可以了。
還好這些經理們都沒有介意。我作的演示得到大家一致的認可。我對他們說，只要把我已得出結果的3個模組不斷地重複，Windows作業系統的2800個模組都可以實現開發模式的轉變。這點也得到一致的贊同。
很快，微軟就調派了資金和人手，放手讓我去解決多語言版本問題。由我領頭，組建了一個約20人的團隊，讓這20個人去教會總部Windows開發部門的3000多名軟體工程師，讓他們學會新的程式開發模式。
於是，順理成章地，我就從一個名不見經傳的普通工程師一躍成為了微軟總部Windows NT開發部門的高階經理。
從一到三：執行力的境界
我改變的Windows開發模式，是微軟此後也許數十年都會一直遵循的。如果我不透過這種方式，而是循規蹈矩地做一個技術人員，肯定沒有機會成功。為什麼我說唐駿的成功可以複製，而且可以加強性地複製？就是因為我的方法是大家都可以學習的。
我的技術當時在微軟公司是倒數第一的，我並不是因為技術獲得了提拔，也不是因為創意獲得了提拔。在我之前有很多人提出了建議和創意，但是隻有我一個人去做了這件事情。這就是企業裡非常強調的執行力。正是由於這種執行力，我得到公司的認可，從而有了更大的平臺實現我的抱負。
在微軟，我的執行力一直很強。就任微軟中國總裁時，總部告訴我在中國要推行什麼樣的戰略，我通常都會在這個戰略之上做出更大的東西來。我把執行力做到了這樣的境�
