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帶著這種心理，我對微軟的認識迅速超越了早期的興奮和隨之而來的迷茫。微軟公司的管理理念、執行模式、市場運作等一系列東西，在我眼前漸漸清晰地呈現出來。
第一位上司，從最後一名開始（3）
對於初進微軟的我來說，一些貌似不起眼的細節給了我極大的震撼和啟發。比如，微軟每年都有兩次評比，是由員工的直接經理來給員工評分，這個分數將直接影響員工的晉升與否和獎金多少。由於公司要求，評分的結果要呈正態分佈，比如要求3分（5分制）以下的員工必須佔到25％，所以經理們評分時不能當老好人，也就沒有辦法對下面的員工進行包庇。同時，所有的員工也要給經理的各項指標打分，透過統計會顯示出，他在人員管理的哪些方面表現優秀，哪些方面尚有不足。
後來我才知道，這樣的制度雖然在歐美很多大公司裡並不罕見，但微軟在這個制度的基礎上形成了一種特有的激勵文化。微軟認為，軟體行業特別需要員工的創造力。在一套嚴格的制度下，員工會成為很規矩的人，但員工的潛力也僅會發揮到70％就被限制住。而微軟要求每個員工都能發揮100％的潛力。所以微軟獨有的激勵文化能使員工在做到70％時，給員工提供更多的資源，為員工指出繼續前進的方向，以鼓勵他們達到100％。
微軟也特別重視普通員工為企業創造的價值。在微軟，一位軟體工程師的工資甚至可以比一位副總裁還高。這是其他公司沒有的機制。我認識一位在微軟工作了十幾年的非常優秀的軟體工程師，他的工資就高過許多副總裁。其實他有很多次機會晉升至管理層，但他都一一拒絕。他告訴我，第一他對管理沒有興趣，第二他就想把自己所有的時間都花在技術上。按照傳統的企業觀念，不從事管理工作的員工，工資肯定上不去。但按照微軟的價值觀，評定職員收入高低的標準是依據其對公司的貢獻而非職位。微軟每年還會在它的5萬名員工中評選出30~40名比爾？蓋茨總裁傑出貢獻獎，這個分量極重的獎項是面對每一名普通員工的。正因為有了這套機制，微軟使那些從事技術工作的人對自己的工作產生了更多的激情—“公司給我的資源也夠了，給我的待遇也夠了，給我的榮譽也夠了，夫復何求？”
這些觀察和思考，日後都成為我在微軟學到的重要管理方法。
我眼中的微軟激情文化
我心目中對各類企業有個歸納：三流企業靠人才，如果一個企業太依賴於某個人的話，它就只能算做三流企業。二流企業靠機制，機制會把人的作用切成無數的碎片，因此誰走了都不會影響企業的發展。而一流企業則是靠文化來管理的，機制不能挖掘出人的潛力，但文化卻能做到。我到了微軟以後，感覺微軟比我想象的要深奧得多，它是靠一種文化在管理著。
比爾？蓋茨有句名言：“每天早晨醒來，一想到所從事的工作和所開發的技術將會給人類生活帶來的巨大影響和變化，我就會無比興奮和激動。”在他看來，一個成就事業的人，最重要的素質是對工作的激情，而不是能力、責任心或者其他東西，雖然它們也不可或缺。他的這種理念，成為微軟公司文化的核心，並有效地滲透到每一個微軟員工的內心。在我的觀察中，微軟文化滲透著一種激情，
每一個員工都認為自己做的事業是世界上最偉大的事業，甚至連看門的人也會覺得能給微軟看門是一件異常榮耀的事。這種心理像基石一樣支撐微軟王國多年來在IT界傲視群雄。
Windows多語言版本的開發模式從此被我改變（1）
任何一個企業，即使像微軟這樣近於完美的企業，也會有很多的漏洞。按照軟體業的術語，漏洞就是Bug。我很快就在身邊發現了一個超級Bug。
我所屬的部門負責設計、開發並向外釋出簡體中文版、繁體中文版、日文版和韓文版等非英語國家及地區的Windows NT軟體。整個多語言版本開發部門是一個300多人的大團隊。微軟當年開發多語言版本的思路是：先開發英文版，然後再將英文版移植到其他語言版本上去。
以Windows中文版為例。從英文版移植到中文版，並不只是翻譯選單那麼簡單，許多原始碼都得重新改寫。比如Word裡打完一行字會自動換行，可英文是單位元組的，中文卻是雙位元組，一個“好”字，就很可能“女”在上一行末尾，“子”卻到了下一行開頭。所以最初的Windows 上市後，中文版過了9個月才上市。到了Windows ，更是滯後了1年多。Wind
