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淹沒了。我不禁自問：“唐駿，你什麼時候才能在這裡熬出頭？”
一年以後，我才終於見到了比爾？蓋茨。那是在微軟的年度員工大會上，在租來的超大體育場裡，我的目光從幾百米之外，掠過上萬名同事，默默地落在那個模糊而又清晰的身影上。在那一刻，我又感覺到了自己身上的巨大力量，和想要靠近那個身影的強烈願望。我要證明，即使不能達到他的高度，我也有一顆同樣向上的心。
為什麼我要面試所有員工
微軟人力資源部的招聘經理告訴我不可能見到蓋茨時，我當時就和他開玩笑：如果有一天，我成為一家大公司的總裁，有員工來面試我一定要讓他見一面。
面試每個員工的想法就是那時萌發的。日後我回國任上海微軟總經理和微軟中國公司總裁時，一直執行一個不成文的規定—任何到微軟工作的人，都需要經過我的面試。當時很多人不太理解，認為CEO這麼做有浪費時間之嫌。事實上，我的用意是：
透過CEO的親自面試，讓所有剛進公司的員工感受到公司對他的重視。
有一次，我在美國開會，而國內有一個崗位急需招人，因此有位員工“逃過”我的面試直接進入微軟。在接下來的試用期，他表現得很出色。不過，幾個月之後，他來找我，一定讓我再面試他一次。原因是，平時員工間互相調侃時，大夥喜歡拿他開玩笑，因為他沒經過我的面試，是溜進來的，類似“非正規軍”。我對他說：他已經表現得很稱職，不需要面試。不過他依然很堅持。最後我滿足了他的願望，面試讓他從心理上感覺自己是個純粹的微軟人。
第一位上司，從最後一名開始（1）
上班第二天，我的直接上司戴維找我做了入職後第一次“一對一”（one to one）。在微軟，直接上級和下屬在固定時間內會有一次單獨的會談交流，如果出差也會採用電話的形式進行，這稱之為“一對一”。它是微軟的一種獨特文化和管理手段。
在第一次“一對一”中，戴維告訴我，有任何事情都要用電子郵件的方式立刻請示他。在我進入微軟時，電子郵件已成為微軟公司最重要的辦公手段。我第一次使用電子郵件正是從進入微軟開始的。同事們都有單獨的辦公室，但遇上工作中的問題彼此間極少去敲同事的門，最簡單、最有效的交流方式就是電子郵件。哪怕請隔壁的同事下班後吃飯，也靠發郵件。這種辦公方式讓我覺得十分新鮮。
當時我所在的部門正在做Windows NT的測試版，幾乎每天都會出來一個新版本。有一次我給若干同事及其他部門的經理寫了封郵件，告誡當天新出的測試版系統不夠穩定，建議大家先不要用這個版本。這封郵件我也給戴維發去了一份。當時戴維正在紐約出差，看到郵件後非常惱火。他立刻打電話給我，劈頭蓋臉罵了我一頓，嚴厲指責我怎麼可以發這樣的郵件。擅自發給其他部門的經理，已經犯了越權的錯誤，而且郵件的內容也非常不準確，很多用詞出錯。更嚴重的是，我不該貿然下判斷說公司的測試版本不穩定，而且還是在他不知情的情況下。
被戴維非常嚴厲地批評以後，我寫郵件變得十分謹慎。如果只是一對一的郵件，我很快寫完。我的仔細程度隨信件接收人數的多少而遞增。重要的群發性郵件，寫完後我會再讀好幾遍，而且會請同事幫我再看一下有無問題。戴維也是個做事極其嚴謹的人，他會用非常清晰的方式告訴我，郵件中如何用最精確的語言來表達內容。在初始階段，別人總能挑出我郵件中語言、文化或者專業上的問題。經過不斷的努力，大約半年之後，我的郵件已看不出任何毛病。而且內容清晰，一目瞭然。直到現在，我寫郵件也非常的精練，這完全得益於在微軟期間受到的嚴格培訓。
郵件從此成為我工作中最重要的手段。在微軟10年，我一共發了65萬封郵件。這是一個十分驚人的數字。
第一個上司給我的管理啟示
進入微軟之前，我自己做公司，根本不知道管理模式為何物，自己想怎麼做就怎麼做。因此，初次接觸戴維非常嚴厲的管理模式，我很不適應，內心也頗感壓抑。他的工作習慣是對員工盯得非常緊，一有什麼事就拿起電話罵人，讓下屬工作時無不戰戰兢兢。在他手下做事的初期，我的心理是不求有功、但求無過。
作為一名普通員工，當時我就在想，倘若我是領導，絕不會以這種壓制的方式對待員工。後來我發現，很多管理者都愛犯這樣的毛病。其實員工犯了錯，乒乒乓乓先罵一頓，非但達不到指正的效果，反
