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。我把3000多位工程師分到每個員工（包括我自己）頭上，每人負責約150間辦公室，兩天走完一遍，看見哪臺電腦旁邊的紙條掉了就重新貼上去。
對於那些經常不按要求做的工程師，我們召集他們開會，非常有耐心地對他們說：我們測試下來就你們這幾個模組做得不夠好，我們想知道是不是有什麼細節我們交代得還不夠清楚明白。這些工程師被感動了，覺得我們做事太認真了，自然會好好配合。在這種勤奮加認真的團隊精神下，我的團隊順利完成了Windows NT 版本整個作業系統的開發模式轉換工作。
Windows NT 版本出來後，我給蓋茨發了封郵件。我把他的前一封回信附在上面，我寫道：“感謝你鼓勵我找到了很好的工作方式。經過部門同事的共同開發，我們做出了微軟歷史上第一版全球通用的Windows NT作業系統。對微軟公司來說，這是個里程碑式的版本。對我來說，這個版本也是意義非凡。我的技術方案能被微軟採用，這讓我無比的興奮。感謝微軟給我這樣的機會，讓我實現了我的價值。”蓋茨在回信中說：“我聽說了你做出的成績。你提出了一個很好的想法，特別是這個想法能得到順利實現，我非常高興。在任何意義上這個版本都是一個非常好的里程碑。繼續努力。謝謝你為微軟作的貢獻。”依舊是簡短的信，但讓我印象深刻。
令我強烈感受到成功喜悅的，不僅有蓋茨的肯定。我在微軟總部做Windows NT的部門經理時，先後主持設計、開發了中文版、日文版和韓文版的Windows NT 、NT 和Windows 2000遠東版，這些版本最後的釋出都是我籤的字。那一刻，我覺得自己好偉大，因為我做的軟體全世界有那麼多的人在用！
從程式設計師到職業經理人的角色轉變
進入微軟以後，我身上發生了兩種蛻變：一是從創業者到打工者，一是從做技術到做管理。
其實，管理是一個循序漸進的實踐過程。沒有一個人是生來就註定是要做技術還是要做管理的。如果一個人擁有技術方面的教育背景，他就不能做管理了嗎？或者一個人學了MBA，就一定要做管理嗎？
一個程式設計師不可能一夜間突然轉變去做管理，他沒有這樣的眼光、經驗和可控的知識。在微軟總部的幾年中，各種工作經歷使得我一直不斷在觀察、研究管理的方法和模式，然後不斷地實踐。因此，
從做技術到做管理，角色的轉變首先是一個學習的過程，其次是一個潛移默化、循序漸進的實踐過程。
對微軟管理模式的理解
在微軟總部的初期管理實踐，也使我反思自己當年的軟體公司存在的問題。為什麼我的軟體公司做不大？不是市場、技術的問題，而是管理模式的問題。
10個人的企業的管理模式，是沒法把100個人管理好的。很多軟體企業創業時只有10個人，可以接受那種家庭式的管理。企業老闆就像父親一樣，是家中的權威，一切都可以由他說了算。但當公司發展到100個人的規模時，就已經超出了他的能力範圍。這時不是隻有權威就可以了，你還需要有策略、有方向，這就是一個管理模式的問題。
在微軟，雖然大家都很相信比爾？蓋茨，把他作為一個權威來崇拜，但是他的這種權威在企業的日常管理中是感受不到的。即使我後來做到了微軟中國區總裁，平常我還是根本看不到他。從這個意義上講，
微軟已經完全超出家族式的管理模式，微軟公司真正的權威是它的管理機制，微軟的管理理念是透過一套規範的流程來實現的，它的成功之處就在於此。
火熱的微軟股票，籃球生涯的開始
初進微軟時我的年薪是萬美元，加上2000股微軟股票的期權。單就現金收入而言，較之我以前自己做公司，收入大幅減少。但這是一個融入美國主流社會的機會，同時我還能考察到微軟實際運作的經驗，因此在前去西雅圖之前，我給自己一個期限，去微軟工作兩年。沒想到，我很快融入微軟，在微軟找到了真正的工作激情。而且，僅就收入來說，我的所得也迅速趕上並超過了我自己創業時的盈利。奧妙就在於微軟的股票。
微軟把公司當成所有員工的公司，這一點值得很多中國公司學習。微軟的每一名員工，甚至包括助理、前臺，都有權持有一定數額的公司股票。微軟員工在一起時，最重要的討論話題就是公司股票今天漲還是沒漲。因為涉及每一個人的利益，大家都千方百計想把公司做好。這不但是非常重要的
