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。因為企業成敗具有多方面的因素，是非常複雜的。對於成功的企業，你可以說是因為這個因素，也可以說是由於另外的因素。這也同時證明了案例並不是那麼可靠，真正可靠的是要透過你的頭腦進行連續、動態和全面的思考。
“沒有通用的商業原理”並不是從另外一個角度宣揚不可知論。就像20世紀末流行起來的管理理論，《公司再造》這本書在封面上“大聲疾呼”：“忘掉你所知道的經營知識吧——它們大部分是錯的！”實際情況是大部分論調和言論都有其正確的部分。比如執行理論，你總不能說執行得好其實沒有用，你也不能說好的產品或者營銷策劃其實一文不值。
問題在於，經營企業總是非常具體的，不可能不受到一些條件的約束。這些條件決定了企業可能的邊界，企業也必須在這些條件之間作出判斷。任何圖書為了自身的論述更能佔據有力的地位，無一例外地都對其限制條件都進行了本能的忽略。任何理論不在特定的條件下說明問題，都可以用“胡說八道”來定性。
富而可求也，雖執鞭之士，吾亦為之。如不可求，從吾所好。
——孔子《財富》雜誌在1997年4月14日宣稱：“在這4年內，郭士納使IBM的股票價值增加了400多億美元。”好像公司的每一分錢都是郭士納賺的，這顯然不可能。但是在郭士納之前，IBM確實是一個連年虧損、瀕臨破產的公司，如何解釋這種現象呢？
是戰略幫助IBM賺了錢嗎？郭士納說IBM沒有戰略（當然這是一種隨意的表述，並不代表IBM真的沒有戰略）。正確的戰略僅僅是可能賺錢的基礎，絕不意味著就能賺到錢。
極端一點地說，執行也不能真正創造利潤，賺錢的人靠的並不是異常的忙碌，賺錢的行業不是那些效率最高的行業。利潤的來源並不是靠超人的努力和勤奮，實際情況有可能恰恰相反，越忙越不賺錢。非常吃力地盯著使用者的需求和採購的時候，正是沒有合同可籤的時候，這才是常理。
“利潤來源於何處？”對於企業來說，這是一個最關鍵也可能是唯一關鍵的問題。庖丁解牛的方式也許提供了一種較為可靠的思路。作者當然知道，正像一個運動員跑得快，不能說大腿是關鍵還是腰部更重要一樣，總體不是隻由某一個因素決定的。但在研究問題時，分解才是綜合的基礎，只有部分清楚才能總體明確。
CHAPTER22。1是誰創造了利潤（2）
推演的方法往往比案例歸納法得到的結論更可靠，因為案例雖然是事實，但是各種邊界條件十分多，而這些又往往是案例之所以成立的關鍵要素。只要忽略其中一個邊界條件，結論完全可能南轅北轍。
我們看看組成企業的要素有哪些，這些要素在企業的經營過程中是如何發揮作用的。分而治之然後再歸納起來，正是本書倡導的對於企業問題思考的主體思路。
人力是資本還是負債？
企業的第一個要素是人，早年企業中的人力管理部門叫做人事部或者人事科之類的，近年來已經沒有這樣的叫法了，這些部門成為人力資源部。
這並不像人隨便起一個名字一樣簡單，它理論來源是一種有關企業人力的流行觀點。這種觀點認為，“人事部”的時代認為企業中的人是一種成本，因為只要有人，企業就必須為這個人支付報酬，所以人是一種成本。新的理論把企業中的人看作是一種資源，因為企業的價值都是人創造的，所以人像生產資料一樣是一種企業資源。
有更激進的學說認為，企業中的人其實已經不是一種資源，而是一種資本了，就像錢本身一樣重要。幾個人攢一個公司，開發一種搶眼的產品，經過適當的包裝和炒作，然後把它整體賣給一家大型的公司。這個時候，人頭是值錢的，所以人已經成為了一種資本。
現實的情況是企業景氣的時候，總是要招很多的人，這說明企業想把它的規模擴張，以創造更多的利潤。但是，企業不景氣的時候，不管是哪種改革方案，總也少不了裁員這一條，這說明人已經成為公司的負債或者成本。
現代社會，時空被大大地壓縮，一個企業在彼時賺錢、此時賠錢已經是一種常態。人還是那些人，事還是那些事，結果卻不一樣。所以企業中的人既不是資源，也不是成本，這是憑本能就知道的事。錯就錯在被那些著意要強調其中一種特徵的理論搞糊塗了，在“人力資源”或者“人力資本”的理論誤導下，盲目擴充的衝動顯然比以前要多得多。
人只有在特定的情況下才是利潤的來源，在另
