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特徵，因為任何一個賠錢的業務發生之後，它自身就會倒閉而不影響全域性。但是，缺點也是顯而易見的，就是各個實體之間缺乏協同優勢，儘管它們都用一個“牌子”，各個部門之間沒有找到一個共同的支點撬起一個產業。
位於深圳的華為公司也是創辦於1988年，公司從事通訊裝置的生產、製造和銷售業務。2004年，銷售額達到了462億，利潤超過40億。華為已經成為世界上最主要的通訊裝置供應商之一。華為的業績優秀有很多原因，組織上的成功是其中一個重要原因。
直到今天，華為公司還是一個整體，沒有施行各自相對獨立的事業部制。在這種制度安排下，公司統一作戰的協同能力非常強。公司採用交叉補貼的方式以中長期為目標拓展市場和產品的作法也非常有效，顯然在這種組織結構下的“戰略意圖”更容易實現，通訊裝置的主要客戶——電信運營商在採購環節上也趨於更有效率的集中化。客戶的這種需求強化了華為公司組織結構固有的優勢，所以他們相對更容易發現公司發展平衡運作需要的支點，根據市場的變化作出快速反應。
公司在運作過程中，找到一個平衡的支點是很重要的。在找不到支點的情況下，就會呈現出一種“有病亂求醫”的混亂狀態。有的公司本來是一個運作平衡的公司，當外界環境變化時，就失去了支點。一位企業管理者解釋道：領導一個處於夕陽行業的公司是困難的。但是，精明地管理一個高速增長行業的公司更加困難。你總是被引誘去建立過剩的生產力、增加基礎設施、增加人手以及許多固定的費用。當增長之勢消退以後，你的大量資源被套在無利潤區，留給自己的只是一片虧損。這種情況將極大地損害股東的價值。
我們所看到的現實是什麼呢？上述情況在商業領域一直髮生著，迴圈往復。
重新思考
風險與知識呈反向變化。 歐文·費雪
CHAPTER22。1是誰創造了利潤（1）
身處賠錢的時代，若不是寄希望於超凡的運氣，就不得不重新思考整個商業環境。
有關企業的研究，既不缺乏管理專業書籍，也不缺乏對一些細枝末節的研究。光從“營銷”這一類的書籍的更新速度來看，一個人即使花上全部的時間閱讀也是難以應付的。
商業永遠是一個矛盾體，它的魅力和問題都在於，商業從來都沒有成熟的、一成不變的法則。商業法則之間永遠是對立統一的，機械地理解任何一個法則，除非運氣特別好（這個法則正好可以和周邊的條件契合起來），否則都會毫無例外地失敗。
為什麼我敢這樣說呢？隨便看看我們周邊的事實就知道了。“市場細分”的概念已經在每個有一點營銷知識的人的頭腦裡紮下了根，被認為是一個正確的法門。看看現在的汽車市場和手機市場就明白了，幾乎所有的廠商都擴充套件了自己的產品線，以圖覆蓋更廣闊的市場。其結果怎麼樣？還是一個零和遊戲或者負和遊戲。
“數一數二”其實還是20世紀初福特時代商業信條的翻版。韋爾奇的成功給這個信條賦予了新的意義，仿效他的企業都成功了嗎？沒有，卡麗·菲奧麗娜收購了康柏公司；惠普大是大了，可是公司的市值和贏利能力反而下降了，菲奧麗娜也只好下臺。
於是，人們又走向了另外一個極端，那就是時下正流行的觀點——執行。就像所有的理論產生時如果不否定其他的理論就不足以引起轟動一樣，執行理論認為：不同的企業在戰略實際上大同小異，區別僅在於是否具有可執行性，是否可以執行得好。不然為什麼滿大街都是咖啡館，而星巴克卻比較成功。大家開類似的超市，為何沃爾瑪一枝獨秀。
顯而易見，再好的策略或者戰略如果執行理論不力也是空頭支票。執行試圖解釋的是兩家一模一樣的公司，或者一模一樣的咖啡館，為什麼一個賺錢一個賠錢；一個生意興隆，一個門可羅雀。
但是，執行的觀點也是“盲人摸象”，僅僅說出了其中一部分的道理。沃爾瑪並不僅僅是執行得好，更重要的是它在和主要對手凱馬特的競爭中採用了獨特的戰略，這是一個關鍵因素，看一看山姆·沃爾頓的自傳就明白了。星巴克的成功也不僅是執行得好，它獨特的市場定位和商業模式組合才是關鍵因素。但是寫書的人或者講執行理論課程的人為了突出自己觀點的重要性，總是故意歪曲事實，怪就怪在他們偏頗的論點竟然能夠贏得熱烈而持久的掌聲。
任何胡說八道的觀點都可以找到有力的證據，但卻不能幫助我們改善經營業績
