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亞馬遜網上書店開門了，傳統的書店也沒有關門。但網上書店剝奪了很多大宗購買圖書的顧客的生意。開架的圖書銷售門市往往成了網上書店的陳列室。對於大宗購買圖書的人尤其明顯：他們在閒暇的時候，會到圖書門市轉一轉，選擇一些他們認為合適的書。以前他們就會到櫃檯付款購買，現在他們僅僅是記住了圖書的名字，然後上網購買。
商家有沒有辦法避免這種損失呢？有，那就是必須注意這種商業模式的發展趨勢。不要在這種越來越差的環境中持續經營，重視對商業趨勢的觀察，放棄獲得長期回報的幻想。
價格線上，使得消費者很容易獲得更低價格的資訊。網上採購競價則是那些企業採購者想出來的侃價工具。它的基本規則是，供應商可以反覆報價，他能夠看見所有參與報價者的排名，但看不到他們所報的價格，這種“遊戲”只要玩幾輪，供應商的利潤便會喪失殆盡。
融資和抵押如果沒有錢又需要購買商品，一般需要借錢。這只是一種非常傳統的做法，現在很多行業的遊戲規則變成了甲要向乙買東西，但是沒有錢，他如果向銀行借錢又缺乏抵押物品。在強大的營銷壓力下，變成了甲向銀行借錢，拿乙方的物品抵押，然後用借來的錢向乙方購買產品。
在乙方經營成果較容易預測的時候，甲方採用這種金融工具能夠加快商業的節奏，帶來滾滾的利潤。
在乙方經營成果和模式越來越難以預測的時候，這種金融工具把乙方的風險部分地轉移到甲方身上。因為這種方式蒙受極大損失的公司非常多，尤其在乙方是明顯缺乏成熟商業模式的新興行業的情況下。
CHAPTER11。8不平衡運作
可以說，所有的企業都在做著那些與自身的資源不是很相稱的事而浪費資源。“門面”對於商業的重要性從來也沒有被清晰地定義過，每個人對於門面所能創造的價值也有不同的估計。
有人創辦了一個小公司，為了獲得較高的顧客信任度，要買一部較好的商務車。但是，養一部車對於生意的真實價值難以判斷。當這部商務車真的投入使用之後，公司才發現，客戶並沒有因為你有了一部好車而高看你一眼，於是這部車成了公司實實在在的沉沒成本。對於一個小公司來講，資金極其珍貴，被這樣的事情折騰幾次就沒有錢運轉了。
大公司的領導在開辦小公司時，常常像大公司一樣“管理”。當他們發現這種管理根本缺乏實際意義時，才被迫改變。初創的小公司經常採用和大公司同樣的組織結構和營銷方案設計，也難以取得預期的結果。因為所有的模式都是在一定客觀條件下的模式，機械的模仿是難以奏效的，這也是模式之所以“值錢”的原因。
成功的模式是基於特定的企業內部、外部條件和資源稟賦下的設計，企業因為這種不同的設計而產生的贏利才不會被競爭因素輕易地奪走。
一個新成立的做裝置代理的公司，由於他們此前有一些準備，積累了一些客戶的訂單，公司一成立，就接到了一些訂單。於是他們認為現在正是好時機，拼命地擴大再生產，等一大批新員工到位之後，原來積累的訂單已經消耗完畢，新的市場開拓又缺乏章法，難以完全奏效，公司陷入了混亂之中。不久，他們在短暫的“繁榮期間”賺到的幾個錢就都賠上了，公司只好關門。
《第五項修煉》裡面講到的啤酒遊戲有零售商、批發商、生產商三個角色。在市場突然增加的激勵下，零售商開始不斷地擴大訂單，一直到貨物供不應求。於是零售商更加擴大訂單，批發商和生產商更大規模地訂貨和生產。在各方的共同“努力”下，災難性的後果終於造成了，市場上積壓了大量的庫存。在現實中，這種故事也一再發生。
清華紫光是一家1988年創立的公司，公司主要經營與計算有關的硬體、軟體、系統整合和服務等，同時也涉及一些期貨交易、醫藥和保健品等。2004年，清華紫光的營業額達到了30億，利潤為2500萬。清華紫光一直以來都是一家不錯但平庸的公司。儘管在科技股被竭力追捧的2000年，公司依仗清華這個牌子，股票價格達到了106元的最高價格，但這並不能改變其業績平平的事實。
清華紫光的業績和公司實施的比較純粹事業部制有很大的關係。在紫光的大牌子下面，每個經營單位都是一個自負盈虧、獨立性非常強的實體。這種組織方式最大的優勢就是經營決策靈活，一般不會發生大的投資或者戰略方向失誤，“不賠錢”是這種公司的主要
