營銷:美國故事+中國啟示

第7部分 (第2/4頁)

面臨申請破產的威脅。

在歐洲，儘管公司有著旗下大量的品牌在市場上馳騁，但是公司的品牌形象卻在箱包行業內的競爭對手如Tumi，　Louis　Vuitton的大量擠壓下開始日漸萎縮。這麼一個世界上最大的箱包生產商，擁有著美國最著名、最強有力的品牌，到底是怎麼會落到這麼一個令人扼腕嘆息的境地的呢？就算是大猩猩Oofi抓破自己的腦子，也一時半會兒想不出一個清楚的答案來。這個公司在自己90多年的歷史上，曾經一直是行業內的創新者，箱包的很多新發明是來自於Samsonite　公司，Samsonite的箱包在消費者眼裡是堅不可摧的。

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美國箱包巨頭Samsonite經不起策略失誤的顛簸（2）

公司的主管們一直把公司走下坡路的原因歸結於很多他們所不可控制的因素，諸如9/11、伊拉克戰爭以及全球的SARS恐慌等等。根據公司美國部總管湯姆的宣稱，箱包行業所受到的衝擊其實與旅遊業、賓館業和航空業一樣巨大，只是並不像其他那些行業那樣引人注目而已。這一說法在美國箱包產業協會的執行總監馬林瓊斯那裡得到了證實：“我們確實看到了一系列公司受到了這些不可控因素的影響。整個情勢必須好好地穩定下來，比如說中東地區，亞洲地區的SARS疫情，甚至是法國和歐共體之間的矛盾，這一切的一切，一旦真正的穩定下來，我們這個行業才能相應地有所恢復。”

事實上，把失敗都歸於外界這些不可控因素是一種逃避責任的想法和做法，Samsonite公司的策略失誤要早於9/11事件的發生。早在80年代的垃圾債券事件中，兩個專門從事公司槓桿併購的高手控制了Samsonite的股票權，隨著垃圾債券事件的爆發，公司瀕臨破產，後來被兩個德萊克所大學校友卡爾和布萊克所解救。布萊克所作的一件事就是引薦了新總裁尼克拉斯。尼克拉斯就是大猩猩Oofi　的對頭，他趕走了大猩猩，同時還提高了批發的價格，迫使零售商店和百貨商店將這些提價轉嫁給消費者。他還將公司以Samsonite為店名的分銷店的數量翻了將近一倍，讓這些店用接近批發價來銷售Samsonite的箱包，這也在同時給零售商增加了更大的壓力。這一新的價格體系所造成的結果卻是尼克拉斯所未曾意料到的，消費者們開始反彈，公司的損失直線上升。不久，公司的兩個最大的股東………　法國雷諾汽車財團控制的Artemis　集團，以及由布萊克所掌管的Apollo　Advisior紛紛要求撤股。結果，Samsonite公司的股票又變成了垃圾股，到1998年公司不得不以高出市場價38％　的價位將公司從投資者手中買了回來，這一來一去，公司的損失就可想而知，一下子又回到了10多年前那樣的悲慘境地，不得不負債經營。公司從一個財務狀況良好變成了坐在一屁股債務上整天憂心忡忡，銷售收入大幅度下降，就算有客戶願意和公司進行交易，也會由於公司面臨的債務情況和不安全的信用程度而顧慮重重。公司計程車氣和經營狀態可一點都不比那個在鐵籠裡面的大猩猩好到哪裡去。

當年的參孫可說是力大無比，無人敢與之抗衡，而今的Samsonite卻是傷痕累累，就像一個癟了氣的氣球，趴在地上，一時半會兒很難起身。年輕的新總裁凡內維一時間感覺壓力巨大，寢食難安。公司就如同一個深陷在債務泥潭內的大船，先把它能從泥潭中拉出來，回到水面，執行起來將是關鍵的一步。凡內維第一步就是砍掉了許多不贏利的產業，關掉了一些生產和配送中心，整頓了那些執行不良的零售分店，將過去所經營的明顯沒有競爭能力的高檔鞋類生產線關閉掉，並相應地解僱了公司將近25％的員工。凡內維還發掘到了海外低成本勞力市場的優勢，在中國和印度分別建立了硬殼箱包生產基地，並將公司將近80％的其他箱包的生產轉包給東歐和遠東的生產商。這樣，公司整體運作的生產部分的費用得到了有效的控制。接下來的一步就是要調整公司的銷售和市場這兩塊前臺業務。凡內維的措施是將公司的產品線由原先比較純粹的旅行箱包向休閒包、揹包和電腦包延伸，如今這些新的產品線的收入已經佔了公司年總收入的將近20％。

從目前看來，這些措施似乎收效不錯：儘管毛收入仍然未見大的起色，但是5年來，Samsonite第一次在報表上可以不必用紅字顯示自己的淨收入，不再是一大塊的赤字，而且，令人鼓舞的是公司產品的市場佔有率有所上升