營銷:美國故事+中國啟示

第6部分 (第2/4頁)

開始說起。1982年，還是一個投資風險管理商的傑弗和他的合夥人借鑑歐洲零售巨頭家樂福的做法開設了Costco，　主要銷售新鮮食品加上一些辦公室裝置。他們預見到商店能夠以較為低廉的價格給人們供應高檔的商品，為此，他們將其目標顧客聚焦為中小企業主。因為他們發現那些中小企業主往往是一個社群中手中最有閒錢的一群人。他們在努力地經營並試圖將自己的企業發展擴大的同時，也就不可避免地會更加精打細算。　但是他們又不希望因為購買和使用了廉價質次的產品而給自己已經達到的社會地位蒙上一些陰影，因此，他們的要求就變得在常人眼裡可能有些矛盾：產品需要反映他們的社會地位，但是價格最好是比較適中。

Costco緊緊地扣住了這些需求，而且一直沒有遊離過。行業分析師們時常感嘆Costco的價值定位就像是吸鐵石吸取碎鐵屑一樣，牢牢地吸引住了這些中小企業主。比起山姆俱樂部通常配置近萬種貨品，Costco一般只配有4000多種，但是每一種貨品卻都有著響噹噹的品牌，從Godiva的巧克力到Waterford的水晶製品，每一個品牌都能吸引顧客的眼球，同時其價格又不會將顧客給嚇住。例如，一個卡提亞的手錶Costco售價為1300美金，是梅西等百貨商場的70％。當然，能化上千美金買個手錶的當然也不是常人，平均而言，Costco的顧客家庭年收入超過7萬美金，而山姆俱樂部顧客的收入明顯低於這個水平。顧客平均收入水準也是相應地決定了商店的單店銷售量。

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美國三家零售商挑戰龐然大物沃爾瑪（2）

除了在產品和目標顧客群上與沃爾瑪有所區分，Costco更為業界稱道的還在於它有著零售業內最為忠誠和最有效率的一群員工，Costco員工的低週轉率在業界是有口皆碑的，因為　Costco給員工的薪水和福利是零售業內最高的，一個四年以上的收銀員工資接近42000美金，相同水平的收銀員在山姆俱樂部則只能拿到這個數字的四分之三而已。低週轉率帶來的是相對較少的人員調整費用以及由於熟悉程度高而帶來的高效率的工作。　沃爾瑪的員工週轉率高達44％，因此公司每年要花將近15億美金在人員的招聘培訓上，以確保每一家分店有足夠的人手，而在Costco，　進店一年後離開的比率只是6％，在整個行業中是最低的。慷慨的待遇和工作環境造就了一批士氣高昂的員工，2004年Costco每一個員工的運營利潤高達16550美金，而山姆俱樂部則只有12800美金。面對Costco的咄咄攻勢，沃馬特自是惱羞成怒，自1990年以來，先後就任的6任CEO都發誓要找出反攻Costco的策略，但是明爭暗鬥至今依然沒有良策。倒是Costco非常謹慎，慎言自己的成功，因為傑弗清醒地意識到在零售業內打拼並非一朝一夕之事，在沃爾瑪的虎視眈眈之下，自己更需要有耐心和恆心，固守自己的方向。

Dollar　Tree——　針鋒相對

Dollar　Tree　可以說是採用了最為簡單的辦法，但也可以說是採取了與沃爾瑪最面對面的較量。他們攻擊的正是沃爾瑪在價格上的強勢，同時加上購物體驗上的便利，所以頗有些明知山有虎、偏向虎山行的勇氣。剛一開始，業界都覺得Dollar　Tree有些發瘋了，沃爾瑪能起家，能摧毀這麼多的競爭對手，靠的就是它採用的“永遠低價”的方針，從而逐步地在業界建立低價屏障，擠垮各種對手，現在Dollar　Tree用相同的手法去競爭，豈不是以卵擊石？看好的人實在不多，多的是惋惜和等著看笑話的人。不過Dollar　Tree還是撐了下來，甚至在2004年在運營邊際利潤率上超過了沃爾瑪。

Dollar　Tree是美國最大的單一貨價零售商。它的名字也說明了這一點，店內所供貨物，從相架到寵物食品，從冷凍食品到做工精量的瓷器，單價不超過1美元。從1986年建店至今，19年來，Dollar　Tree一直保持了單價在1美元以內不變的定價策略。從弗吉尼亞州一家只有3000平方英尺的小店到現在全國有近3千家分店，Dollar　Tree年銷售量已經達到32個億。公司總裁鮑勃將成功歸結為公司對於貨物的採購方式，通常與沃爾瑪的貨物一模一樣，進價較低，因此可以保證即使只有1元零售價，公司仍有足夠的利潤空間。公司的快速發展帶來了另外一個意想不到的好處，許多大型的快速消費品生產公司