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，磨拳擦掌，急於分得一杯羹。因此，桑德拉在引導Splenda在學步中成長的同時，也開始致力於未來的發展規劃，例如開始向歐洲大力推進。Splenda的雄心和信心仍然未改，正如桑德拉所說的那樣，“競爭品牌的層出不窮只是時間問題，而我們將秉持持續不懈的創新精神去保護好Splenda這個品牌，在我看來，Splenda這個品牌是沒有極限的，關鍵在於我們的堅持和努力。” 但願Splenda成功的甜蜜不會變味，但要做到這一點，卻必須具備吃苦的精神和啃硬骨頭的能力。
美國三家零售商挑戰龐然大物沃爾瑪（1）
一提到沃爾瑪，幾乎每一個人所想象的都是一個無人能敵的商業巨人，在全世界的零售圈內頗有獨孤求敗的寂寞感，留給競爭者們也永遠是創痛的記憶和無力迴天的哀嘆。這個世界上最大的公司，是如此無情地將各個層次的競爭對手踩在腳下，先是那些鄰近的夫妻老婆店悽慘關門，後來連凱馬特這樣曾經的業界巨頭也不得不俯首稱臣，甚至還得忍受近乎破產的沒頂之災。從1962年阿肯薩州的一家小店發展至今，沃爾瑪已經成為了全世界最令人生畏的公司。2004年公司2835億美金的收入比起緊隨其後的5個主要競爭對手的收入總和還要多。如果將它看成是一個國家的話，它將會是世界上第30大強國，僅次於沙烏地阿拉伯。一部分行業分析師們甚至預言，十年後沃爾瑪的年收入會達到5千億美金，在成千上萬個產品類別中都將成為主宰。
沃爾瑪的成功之道已有了一些標準的、為人所熟知的解釋：儘量榨取供應商們的利潤空間，將價格降到競爭者無法忍受的地步；充分利用資訊科技建立一套完美的供應鏈系統，嚴密控制存貨，同時時刻監測消費者的購買行為和趨向。如此精密的運作使得沃爾瑪儘管龐大，但是卻很少出現紕漏。
儘管近年來，隨著沃爾瑪勢力範圍的不斷擴大，也招致了不少的審視，甚至頻頻有官司纏身，但是，沒有人敢於跳將起來，懷疑沃爾瑪的成功。不論是行業專家，還是競爭對手，他們都不得不承認，在這個信奉達爾文生物進化論的商業世界中，沃爾瑪無疑是其中最成功的身體力行者，永遠保持著吞併競爭對手的好牙齒和好胃口。
當然，就像大力士參孫也有其弱處，阿基里斯的腳踵因為沒有在冥水中浸過而成了他的致命之處一樣，任憑沃馬特是如何的強大，也無法保證事事完美，時時順利。美國的零售商們儘管內心哀嘆自己命中碰上了這麼一個剋星，但是仍然是打起精神，希冀能發現沃馬特的短處，從而讓自己好好地利用一下。整個零售行業中那些倖存者一直在努力發掘自己的長處，改變與沃爾瑪競爭的現狀，有時候用迂迴方式，有時候則是乾脆直面對手。這裡也不乏成功者：Costco， 多年來已經在俱樂部賣場這個領域將沃爾瑪的山姆俱樂部甩在了身後；Dollar Tree 則以其人之道還治其人之身，用更低的價格成功地搶走了沃爾瑪的一批忠誠顧客；體育用品專營店Dick’s也幸運地生存下來，還得到了長足的發展。他們的經驗一方面增加了美國零售商們與沃爾瑪抗爭的信心和決心，一方面對零售以外的企業來說也是非常有裨益的。因為事實真相是，隨著沃爾瑪王國的觸角的不斷延伸，總有一天，每一個行業的每一個人都有可能與沃爾瑪產生這樣那樣直接的競爭和衝突，先驅者們的犧牲和成功都將是最寶貴的思想和精神財富。
Costco—— 迂迴作戰
Costco的策略就是選擇與沃爾瑪不同的目標顧客，也就是針對那些手上有閒錢但是又希望用較低的價格購買到高品質產品的顧客。他們的這一定位主要針對的進攻物件就是沃爾瑪旗下的山姆俱樂部。
總部設在西雅圖的Costco是美國第五大零售商，其現任掌門人傑弗？伯勞茨曼與沃爾瑪之間的刀光劍影已經持續了20多年，他深知沃爾瑪這個武林霸主每到一地所帶來的“災難”，“一旦沃爾瑪進入到某一個地方，便是死神的降臨和無法想象的毀滅。”儘管如此，Costco依然沒有放棄抗爭的決心。在俱樂部賣場—— 一個超過15萬英尺的倉庫式店堂—— Costco既銷售預加工過的熟食，也銷售著名的Bianchi腳踏車，持續不斷地給山姆俱樂部沉重的打擊。儘管相比起來，Costco比山姆俱樂部要少將近200多個分店，但是2004年其旗下的俱樂部收入達到470億美金，比山姆俱樂部多了100億，更重要的是，其利潤是後者的四倍多。秘密在哪裡呢？還得從公司的創始
