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的做法，就是因為培養接班人是高層團隊的核心職責之一。
做好重要決策以及對決策過程進行有效管理也是企業高層團隊的核心職責。企業高層的決策水平和對決策的執行能力決定了企業的經營素質。企業中的不同層次的人員擔當著不同層面的決策。而企業高層則擔負著做出戰略決策的使命。〃這些決策所涉及到的要不是想弄明情況，就是想改變情況；要不是想查明有哪些資源，就是想了解應該有哪些資源。〃①假如沒有很好的關於發展方向的決策以及決策管理的流程，企業很容易主觀武斷，因決策的隨意性而導致企業陷入困境。由於不少企業的老總常常事必躬親，結果不僅沒有時間進行戰略決策的思考，而且也損害了部下獨立決策的積極性、自主性。其結果是，當這些下屬某一天被提拔到企業高層管理崗位上時，就會因為決策能力上的欠缺，而不敢承擔決策過程中的風險和責任。長此以往，企業就會逐漸喪失領導團隊的綜合能力。
高層團隊的決策管理，決定著企業的命運。雖然決策總是由企業高層做出的，但在其管理上卻常被忽視。例如，在董事會與經營班子兩個層次上，究竟誰做主要決策，決策的流程如何，常常讓企業界人士困惑。如果由董事會決策，則董事會往往不瞭解經營第一線的實際情況，也沒有對市場的敏銳感覺；如果由經營層決策，則總裁們的權力可能會變得過大，既做決策又做執行。因此，在美國等發達國家普遍採用了CEO制度。CEO相當於決策方面的半個董事長和執行方面的半個總裁，解決了兩層皮的問題。根據我們的研究，就董事會的職責而言，它不適於做決策。它應對CEO或總裁提交的戰略計劃、重大決策進行評估，並監督總裁對戰略計劃的實施情況。因此，董事會不能僅僅監督經營班子的行為，還要具有對決策進行評估的能力。好的董事會總要有一些具有企業管理經驗的其它企業的董事長來擔任獨立董事，以便對總裁提出的重大決策進行評估。目前國內上市公司在獨立董事制度上已取得了一些突破，但對董事會提高決策評估能力以及獨立董事對企業重大決策提供參考方面卻沒有予以足夠的重視。
高層團隊建立決策的參謀機制是非常重要的，這樣可以避免主觀武斷地拍腦袋式的決策。那些對產業和企業有研究的董事會中的企業家、學者，高層團隊中的成員，以及外聘顧問，均可以構成決策科學化的力量。因此，高層團隊在決策流程中首先應當建立參謀機制。這一點可以在傳統軍事理論和實踐中得到充分的印證。當然，參謀人數不能過多，更不能形成官僚系統，或者形成參與弄權的班子，同時，參謀也不能做最終決策。在關於企業經營決策方面還應注意：專業知識人員不能擁有最終決策權；因為專業知識人員或多或少會把自己的專業理念包含在對事物價值的判斷中，從而會影響經營決策的獨立性。但是，參謀與專業知識人員不同。參謀對決策表達反對或其他批評意見時，應引起最終決策者足夠的重視。
在討論決策的過程中，高層團隊切忌事先就讓某一種論調支配決策過程，此外，要防止形成簡單化或權威化的一邊倒的傾向。應對正向決策進行反向論證，避免只看到好的一面，而忽視決策在未來的執行中潛在的不利因素或風險。決策班子對決策展開論證與批評可以為決策的完善提供更完整的智慧。這一點與企業家最後拿主意的權威可以並行不悖。
企業高層必須保障決策能力的不斷提高。對每一次重要或重大決策進行總結，是提高決策水平的有效途徑。每次決策都應做相應的記錄。透過對決策過程包括贊成與批評等、對結果的預期與實際結果的比較，以及對決策的執行等情況進行總結，可以從中發現決策及其執行的經驗。對每次決策及決策預期所進行的評估、檢驗，將使得決策過程成為一項智慧成長的活動。
◎ 高階經理的培養
企業員工的培訓，是企業人力資源開發工作的核心課題。培訓的基本目標，一方面是對員工職業化的培養，另一方面是技能的提高，它是員工成長的一部分。培訓是培養員工的職業化、包括相應的知識或技能素質的提高的一個綜合性工作。一方面，企業在新進員工和進行新技術開發等情況下需要對員工進行基礎的培訓。另一方面，員工在經過一段時間的工作以後都將面臨著知識更新的問題，需要調整知識結構。例如，當電子資訊企業開始發展電子政務時，就需要拓展專業知識；而這些知識的拓展對軟體工程師來說常常是重要的。從市場發展的角度來說，知識更新也需要企業員工跟上時代的步伐。
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