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牌與國際知名品牌的區別，從員工角度來說，員工對國際品牌認可度較高。從人緣角度說，跨國公司更有人緣。但跨國公司不適合所有人，甚至不適合相當一部分優秀人才。
第一，跨國公司的生意已然成形，它是一部執行良好的機器，你去了就像螺絲釘一樣被固定在一個位置。你符合什麼標號，或者公司把你培養成那個標號，都是一定的。你要想興風作浪，弄出動靜——不容易。甚至什麼人可以興風作浪，在跨國公司都是規定好了的。它更適合規範的、願意安分守己的人。一個人在跨國公司呆五六年就被改造得差不多是螺絲釘了。
第二，跨國公司的市場模式與本地模式有區別，這會讓你的適應性降低。比如，微軟在中國做生意，是按微軟的世界規則，還是按中國的規則呢？海面表面是平的，海底是不平的。你要一刀切的規範市場，還是要底下的市場？中國市場的溝稍微深了一些。如果過於按照一般的跨國公司規則做事，時間長了，你對中國的敏感度就會降低。如果長期在國際公司工作，萬一有一天你脫離了那臺機器，可能就會不太適應。跨國公司的高層管理人員在離開後，試圖在本地機構工作或創業時，表現都很一般。比如，一個外企經理出來後想搞活國有企業，結果呢？企業沒搞活，他自己先被搞得半死不活了。如果一開始就把自己塑造成螺絲釘，以後就不太可能成為別的。在一家本地企業找找感覺，再找一家規範的企業，這也許比一開始就把自己定性要好。
孫虹鋼：
我們曾做過一個專題，叫“外企經理人的幾種死法”，將外企經理人分為等死、找死、安樂死幾種。
第一種，從外企出來創業——找死，因為很少有做大的。前康柏總裁李金水出來後，做了一家小的諮詢公司。運營不行，後來又回外企去了。中國惠普的前CKO出來搞個小諮詢公司，生意也一般。
第二種，出來後給民營企業打工，很少有做兩年以上的。李漢生從惠普出來到方正不超過兩年就離職了。現在方正數碼被集團拿回去了，算是徹底被否定了。何經華也離開用友了。業界在猜測：下一個是誰？是張醒生，還是唐駿？另一方面，要是在外企做到中層經理出來就比較好。最好是有外企背景，還有一些民企經驗。外企有系統培訓，培養了規範化和職業化。當然，人們還是願意去外企。外企名氣大、工資較高、信用也好，發工資有保證。
袁嶽：
從一個公司出來的人，大部分販賣他原來的東西。一位外企人力資源經理說：“中關村出來的人，到我們這裡工作一段時間後，我們發現他們江湖味太重，很不好用。”民企出走到外企的，外企受不了。
外企、民企：兩個人才生態圈
孫虹鋼：
在外企中，存在一種“人才生態圈”。如果你一開始在外企工作，以後都在外企跳來跳去的，今天在摩托羅拉，明天去阿爾卡特，而且都在同一職位上，比如都做公關總監，這是很正常的現象。在外企做到十年以上的人的簡歷中，你看吧！換三四家公司，全是外企，比比皆是。你讓他去國企，他根本不會考慮的。
袁嶽：
我有一個朋友在外企當總監。有民企找他，他說受不了民企，實在看不慣老闆的德性。外企、民企，這是兩條軌道。當初歐洲人看非洲人覺得野蠻，但後來人們發現，非洲那種草裙舞實際上有規則，只是你不懂。如果你聽聽民營企業家講的那些江湖道道兒，會發現還挺深，你還真的不知道該怎麼練。而你那些外企的東西在這個軌道上，肯定不相容。在你那條軌道上用人家的道道兒，也容易翻。
現在國企學習外企的積極性、熱情、決心很大。外企並不太想學習國企和本地民營企業。再好的東西，架不住人家學。你不是說那車好賣嗎？我做一種車跟你的車長得一模一樣，又不侵犯你的專利。在轉型市場上，進取心很重要。從這點來看，外企趨於保守。外企通常有所堅持，比如福特，堅持不改一種型，覺得改了就不是福特了。而在中國市場上，只要市場有需要，本地汽車公司可以按分鐘改。這種進取心不是墨守成規的公司能比的。中國的企業善於改革，當然，有的時候也有點兒過分，甚至違法。而外企有些東西老是守著，不見得有大的收穫。
孫虹鋼：
舉個例子，我們對自己身上哪兒有感覺，一定是不舒服的時候。講“以人為本”最多的是外企，但嚷嚷“以人為本”最厲害的可能是最不尊重人的公司。比如，在摩托羅拉這樣的公司，員工在進入的前五年會得到非常好的培訓計劃。五
