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二是反饋問題要及時。機關幹部下去檢查決策落實情況，發現問題要及時向黨委、領導彙報，不能隱瞞，不能拖拉，更不能對問題視而不見，盲目地唱讚歌。在某種意義上說，掩蓋問題就是失職，發現問題就是政績。因為機關幹部對問題反饋得越及時，領導工作的失誤才越能得到較快的糾正和彌補，從而避免造成更大的失誤和損失。
三是修正意見要果斷。發現決策在執行過程中的不足和缺陷後，要及時拿出修正的意見和建議，迅速果斷地向領導提出，不能顧慮重重，猶豫不決，喪失糾正錯誤的良機。特別需要指出的是，機關幹部要有勇於自我否定的精神，因為，領導的決策裡有你的心血，對了有你的功勞，錯了有你的責任。不能過於自負，不能要面子不要真理。只要經過充分論證證明是錯了的，就自覺放棄和糾正，把由此帶來的損失降低到最小程度。
防止“霍布森選擇”
在決策理論中，稱只有單方案而無其他選擇餘地的決策為“霍布森選擇”。“霍布森選擇”是從一個歷史故事中得來的：１９３１年，英國劍橋商人霍布森在販馬時，把馬匹放出來讓顧客選擇，但他有一個附加條件，即只許挑選離門口最近的那匹馬，這個附加條件其實就是等於不讓挑選。所以後人諷刺這種無選擇餘地的“選擇”為“霍布森選擇”。
通常情況下，分析判斷的結論只有一個，但決策建議方案或處置方法可以多種多樣。西方管理界有一句名言：“如果看來似乎只有一條路可走，那麼這一條路很可能是走不通的。”機關幹部在提意見建議時，要注意多提幾個方案，給領導留有選擇餘地。當然，多提幾個方案，也不是越多越好。一般來說，解決一個問題，提出兩三個方案為宜。當年，美國的阿波羅登月計劃實施前，有關機構就提出了三種方案，這個事例就很值得我們在出謀劃策時效仿。
阿波羅登月的第一種方案是“直接登月方案”。即用新的三級火箭直接將大約7萬公斤的太空船送上太空，飛向月球。這種方案的難點在於：它要求製造一枚大型火箭，其推力比現有最大的火箭還要大兩倍。還必須對月球外殼進行詳細探察，以確定其能否承受7萬公斤的衝擊力，同時還要保證降落月球時不傾覆，否則飛船的自重就會把飛船自己砸得稀爛。
第二種方案是“地球軌道會合方案”。用“土星”運載火箭，將登月船的航天飛行器和液氧貯箱等組成部分，分別送進環繞地球的軌道，再在軌道上將這些部分連線起來組合好。這一方案對火箭推力要求稍低，但組裝後的登月艙仍然是一個龐然大物，並且分五次發射，對發射時間的要求非常嚴格。
第三種方案是“月球軌道會合方案”。從地球上發射的“土星五號”火箭，將裝載三個宇宙飛行員的阿波羅飛船推向月球，使阿波羅飛船繞著月球軌道執行；再從阿波羅飛船裡放一艘小登月艙，帶著兩個宇航員，用反推火箭降落在月球表面；另一宇航員留在阿波羅飛船上環繞月球軌道飛行，等到月球表面勘察工作完成時，兩名宇航員發動登月艙，離開月球重新和阿波羅飛船會合，再返回地球。這種方法，可以大量節省把阿波羅飛船主體直接送上月球后再飛離月球所耗費的火箭燃料。
阿波羅工程負責人對上述三種方案從技術因素、工作進度、成本費用和研製難易程度，進行了系統的可行性分析比較———
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做到能參善謀（9）
從技術因素看，第一方案的效能最好，在制導精度、通訊與跟蹤方面也最佳；第二方案的飛行成功率最差，僅及第一、第三方案三分之二，效能也難以提高；第三方案的效能與飛行成功率和第一方案相等，其他方面均不及第一方案，但優於第二方案。
從難易程度上看，第一方案要求研製大型新運載火箭，第二方案要求研製貯箱系統、液氧傳輸系統和大型月球著落艙，還要解決載人飛行器對接問題。這兩個方案都要研製大型登月火箭。第三方案要求研製月球軌道交接技術和載人飛行器。三者相比，第三方案比較容易。
從費用和進度上看，根據保守估算，第三方案可能比前兩個方案提前幾個月完成，研製費用比前兩個方案可低１０％。
經全面分析和綜合比較，最後下的結論是：第三方案是能確保在短期內、最經濟地完成阿波羅登月計劃的方案，決策者最後決定實施第三方案，並終於在１９６９年７月實現了把人安全送上月球又返回地球，並對月球進行初步直接考察的目標。這一成功，標誌著人類在征服太空的進軍中，又跨進了一大步。
