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但是，那個年代的人們對於“股票”這樣需要用錢來買的新生事物，可以套用一句歌詞來形容了：“想說愛你不容易”！
王石自己後來是這樣描述的：“1988年的12月，同一年前沒有什麼變化。即使萬科是透過公募的形式，特區黨報搖旗吶喊，企業、市民仍不買賬。”
後來，為了改變自己公司股票銷售的被動局面，王石和他的團隊精心設計了一個“龍年計劃”。至於細節，筆者將之放在後文中的獨立章節詳述。
2。 “綜合商社”式的擴張
“綜合商社”式的擴張指的是萬科的第一輪擴張，時間約在1988～1993年間。所謂的“綜合商社”，主要是針對王石借鑑自己創業初期的合作伙伴——索尼——經營模式而言的，即實施多元化和跨地域經營戰略，實現急速擴張的過程。
當時，王石和管理層採用“投資法”，即參股40％、不控股的投資策略，使萬科迅速發展到12個城市、5大行業業務、55家控股與參股企業。到1990年，公司初步形成商貿、工業、房地產和文化傳播四大業務的經營架構，不過也導致管理混亂，公司失控，邊際效益遞減。但是，萬科卻藉此時期培養了大批優秀的經理人，同時對於企業跨區域經營也有了良好的經驗。
據王石後來回憶，萬科能實現第一輪擴張，與1993年以前發行A、B股以及增資擴股有密切關聯。1988年，萬科發行A股，公開募集社會股金2800萬元，公司資產及經營規模迅速擴大。1989年招股工作順利完成，所募集的股金主要投向工業生產、進出口貿易和房地產開發。深圳萬科地產有限公司於1989年成立。這一年，受到走私市場的衝擊，公司的攝錄影器材銷售業務漸趨萎縮，而工業和房地產業務發展良好，成為公司主要利潤來源。
1991年初，公司確定集資訊、交易、融資、製造於一體的“綜合商社”發展模式，並在當年6月進行增資擴股，總股本增加至7796萬股。1992年是萬科實施跨地域經營，“遍地開花”的一年。在貿易方面，公司成立貿易經營本部，萬佳在武漢和烏魯木齊開辦商場，並增設大連公司、珠海公司、武漢公司、新疆公司和北海公司；在地產方面，香港銀都置業、青島銀都花園、天津萬興和萬華、上海萬科房地產、北海萬達房地產等分公司相繼成立；進行股權投資的國內公司達到13家；成立萬科文化傳播有限公司，開展電影、廣告、卡拉OK影碟等製作和發行業務。
“第一地產”鍛造（3）
尤其是1992年*南巡講話發表之後，國務院隨後釋出《關於發展房地產業若干問題的通知》，王石帶領萬科藉此加速實施跨地域發展戰略，在華南經濟圈，長江三角洲經濟圈，以山東半島、京津地區和遼東半島組成的渤海經濟圈投資房地產專案和股權投資。
然而，與大多數公司相似，在一浪高過一浪的投資熱潮中四面出擊的萬科，很*到了戰線過長，人力財力捉襟見肘，加之中央提出“防止經濟過熱”的警告，宏觀經濟緊縮，王石和管理層不得不加快進行調整。
在銀根緊縮之前，也就是1993年4月，王石和萬科又一次贏得了幸運，萬科成功發行B股，籌資億港元，這對公司渡過銀根緊縮的難關起到了至關重要的作用。發行B股不僅讓公司獲得資金，還讓王石和萬科的管理層從風險基金的角度，從國際成熟投資人的角度來審視萬科的業務架構是否合理。
對此，王石後來說，“許多同行認為：萬科很運氣，王石很運氣。我承認運氣，但如果沒有萬科人的努力，運氣在你面前又有什麼用呢？”
王石及其團隊在隨後開始的調整過程中，也顯示出了與其他公司的不同。
當時，萬科除房地產開發和股權投資外，其它業務的利潤率明顯降低。如進出口業務的營業額雖然佔總數的70％以上，但實現的利潤卻不足利潤總額的1/4。與此相反，公司的房地產業務卻勢頭良好，如在上海的第一個專案西郊花園所取得的營業收入僅佔1992年總收入的5％，而利潤卻佔近20％。
於是，在1993年1月的上海務虛會上，萬科管理層果斷決定放棄“綜合商社”式的發展目標，確定了城市居民住宅開發為主導業務，並提出加速資本積累，形成專業化和規模化經營的發展方針。
正是王石及其團隊的這種及時主動決斷，使萬科走上了專業化道路，並逐步成長為地產板塊的龍頭公司。這是後話。
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