愛上工作的四個秘訣

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，就能夠用它來理解團隊和組織中的行為。比如說，管理團隊在總體上有一種基於團隊中每個人而形成的“組群風格”，正如個人的行為風格一樣，它是可以被測量的。＇2＇即使沒有測量工具，它也是可以透過觀察而進行分辨的。透過觀察其型別、頻率和管理團隊決策的結果，你就可以回答行為風格中的那兩個問題，從而得知整個團隊的行為風格是什麼。瞭解“團隊的風格”可以幫助你更好地理解和預測整個團隊的行為，從而使你更好地與團隊接觸。與管理者保持良好的關係，一定可以幫助你更加喜歡自己的工作！

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第25節：第三章觀察行為（4）

運用你的新角度〖1〗

不作判斷的觀察

在我們所使用的形容行為風格的動詞中，很重要的一點是描述中不帶任何“感情”色彩。這並非易事。你很有可能會把其中某個詞彙與反面特徵聯絡在一起。比如，“領導”這個動詞，可能對一些人來講，他們聯想到的是過去經歷中的某個霸道專橫的人；而另一些人可能會想到正面的人物，如令人尊敬的領袖、運動員，或是面對重重挑戰仍舊勇敢向前的朋友。

不管那些詞彙或行為風格會讓我們聯想到什麼，它們都是源自我們過去的經歷和偏好，而並不是行為模型本身或是我們要觀察的下一個人的真實面貌。因此我們必須儘可能地讓自己客觀而中立，這是真正改變我們的視角的唯一方法。

中立，是一個容易理解，卻不怎麼容易實踐的詞。如果你覺得很難，不妨想想那四種行為風格的正面和反面。比如說“領導”型別的人，在面對緊急情況時這種風格便是優勢，而如果遇到釋放人質的談判時，可能就不妙了。

同樣，在其他三種行為風格身上，也有類似的優點和弱點。想想每種風格的“好與壞”，就可以讓自己儘量客觀。

按照行為而非人來分類

把一個簡單的模型應用於一個複雜的世界中是有風險的。Abraham　Maslow說過：“如果你唯一擁有的工具是把錘子，就會把每一個問題都看成是釘子。”過於簡單化，不僅會產生錯誤的結論，還會產生錯誤的思維。

細緻地測量某個人的行為傾向和行為改變是可以做到的，但是這需要比前面所講的兩個基本問題更為複雜的工具。這些問題能夠讓你迅速地理解我們所觀察到的行為，但是這並不是說我們能夠因此給做出這些行為的人貼上任何標籤。

畢竟，人的內在很複雜，並不是透過上述座標中四個簡單的位置選擇就能夠確定人的行為模型。實際上，最常見的濫用行為模型，是透過把人貼上“這個”或“那個”的標籤，生硬地把他們往座標裡套。現在還有一些模型，把兩類座標結合在一起，從而把型別由4種變成了16種（4×4），但是如果說這世界上的人只有這16種，也是不現實的。

還有一些人，他們在工作場所中表現出的行為並不同於自己本身喜好的行為方式。有時候工作要求我們必須去假裝！想象一下，一個內向而害羞的人去做銷售，他的工作要求他不停地打“陌生推銷電話”。如果你觀察他的工作，他展現的或許是速戰速決的方式。但如果你因此而得出結論，說他是個速戰速決的人，那麼顯然是錯誤的。

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第26節：第三章觀察行為（5）

透過關注行為而非做事的人，我們摒除了將複雜人類簡單化的問題，也避免了一些將暫時的改變解讀為真正喜好的錯誤。相反，我們所關注的是最重要、最實際的方面：這個人現在正在做什麼。這有助於我們基於現實情況去選擇如何回應，而不是基於我們對現實的想象和構想。

利用你的經驗，別讓經驗反客為主

我們經常看到的那些人究竟為何人？很多時候，對於那些我們熟悉或是經常觀察的人，我們總是對他們“通常”的行為建立起一種印象。這並不代表我們就已經準確知道了他們最深層次的行為傾向，而只是能夠幫助我們預測他們以後可能會如何做。在這裡我們必須清楚一件事：一方面，我們過去的經驗是很有價值的工具；而另一方面，我們必須小心，不讓自己的期望、或者說是不讓我們自己“認為”會發生的事矇蔽了真正正在發生的事情。否則，就掉進了錯誤理解、錯誤觀察和錯誤結論的危險中。最好把期望和觀察區分開來。

只對你確定的事情作答

人的行為是複雜的。沒有一個模型是萬能的。即使有，也沒有人