孫正義--夢想與激情

第16部分 (第3/4頁)

個“母親”願意看到的結局。而如能聯合起來，人多力量大，別說是餅，指不定還能找到味道更好的蘋果、葡萄什麼的，豈不更好。一家人和睦相處，互相協作，獲得的成就自然更大，是一個多贏的結果。這就是投資領域中的“捆綁”。

在“阿雅聯姻”中，“捆綁”的效果還不錯。雅虎介入阿里巴巴不過兩年，獲益甚厚。作為阿里巴巴集團的大股東，雅虎間接持有阿里巴巴28�4％股權，市值高達73億美元；此外，雅虎還以基礎投資者身份，投資7�76億港元購買了阿里巴巴新股，購入價格為13�5港元/股，佔7�1％股份，阿里巴巴上市當天，這筆投資就升值為22�7億港幣。

軟銀2003年度和2004年度均存在鉅額虧損。“阿雅聯姻”案中軟銀套現3�6億美元，加上轉讓雅虎法國、雅虎德國、雅虎英國及雅虎韓國的股權給雅虎公司，軟銀在2005年財政年度從雅虎公司拿到8億多美元，確保公司賬面上不僅沒有虧損，還有盈餘。

過去，軟銀基金就像創業企業的母親，從不侵犯父親（創業者）的權威；而今孫正義有意安排“表兄妹”彼此相愛，一則利於套現，二則便於透過新股發行創造更大價值。從這一佈局也可以看出“鐵桿莊家”對網路業的控制力。

當然，軟銀實施“捆綁”策略並非以“強權”的面目出現，在分眾傳媒合並聚眾傳媒的案例中，資本的力量在合併時機上充分尊重了參股公司的選擇。

2003年7月，分眾傳媒的第一輪投資人、時任軟銀中國上海首席代表的餘蔚，曾出面試圖撮合分眾和聚眾合併。當時正處於樓宇電視廣告發展初期，江南春和虞鋒一南一北，割據了全國最大的兩塊樓宇電視廣告市場，分眾傳媒是行業龍頭老大，而聚眾傳媒也不甘示弱，緊隨其後，準備從北向南包抄分眾的領土，兩家都不願意合併。

日後，成為行業霸主的分眾傳媒很是慶幸當時兩家沒有合併成功。畢竟2003年並不是合併的最佳時機。一是當時雙方規模都太小，即便合併，也一定會出現第三家或更多家競爭對手；二是很可能會出現這樣一種情況，那就是合併後，雙方都沒有緊迫感，反而會喪失鬥志。可以說，正是分眾和聚眾這幾年在名次、圈樓、融資、上市、人才、行業標準、市場份額、收購兼併等諸多領域中的你追我趕，才加速了新媒體行業的迅速崛起和壯大。

2005年，分眾傳媒在納斯達克成功上市，當江南春上市回來後，先以1�83億的代價合併了框架媒介，隨即佔據了中國框架廣告90％的市場。在嚐到了甜頭後，江南春將合併聚眾傳媒事宜提上了日程表。

聚眾傳媒和分眾傳媒互為最強勁的對手，在樓宇電視廣告這一市場上打得難捨難分，雙方都損失慘重。在分眾傳媒沒有上市之前，鹿死誰手尚沒有定論。無奈，在上市一事上分眾傳媒不僅搶了先機，在併購框架媒介上江南春更是棋高一著，先下手為強。聚眾傳媒即便拼命到納斯達克上市，也未見得能敵分眾傳媒。而且，在聚眾傳媒背後的風險投資商凱雷公司等也意識到，此時聚眾傳媒再上市意義已經不大。這樣，在軟銀中國和凱雷等風險投資的大力撮合之下，兩者實現了合併。這就是江南春所說的“最佳時機”。合併，不僅造就了中國最大的樓宇廣告企業，而且也減少由於雙方惡性競爭造成的浪費，加速了行業的成熟，並鞏固了分眾傳媒的霸主地位，使得後來者已經很難撼動其地位。

第10章　管理與革新（1）

管理，對一個企業經營者的最大挑戰，是如何在原有的秩序之上實行必要的改革與創新。

舉止言行每每出乎人們意料的孫正義，在管理上的每一個舉動，都看似譁眾取寵，細究之下，其實是對原有不合時宜、已然阻礙企業發展的規則加以否定和改進。

孫正義所做的每一個決策的背後，都已然做好了非常充分和詳細的調查，而不瞭解他的人卻認為他過於魯莽和草率。

難能可貴的是，孫正義把這些非議之聲拋在身後，他自己邁開大步，流星般地追趕他心目中的理想管理者的境界。

永遠不要喪失對生死存亡問題的敏感性

1988年，軟銀公司已經發展了7個年頭，按照孫正義的說法，這是軟銀髮展的第一個階段。在軟體流通業方面，軟銀已然是當之無愧的老大。而在計算機出版業務上，軟銀擁有6份雜誌。公司規模進一步擴大，不再是1981年那個只有兩張辦公桌的小公司了。但就在此時，孫正義發現人員的急劇增加導致了公司管理跟不上節拍，並由