孫正義--夢想與激情

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總公司旗下的各公司經理每年都要會晤孫正義一次，參加名曰“敲打1000次”的會議。在這個長達5小時、幾乎要把人累垮的會議上，孫正義會仔細審查各公司業務計劃的每個細節。軟銀控股公司的賴斯切爾解釋說：“孫先生喜歡斟酌每一件事，然後就操起根棍子對某事輕輕地敲打上1000下。”

孫正義對“敲打1000次”方法提出要求：

每個專案都定好負責人，規定好期限並決定由誰來做。負責人把專案分配給部下。負責人和部下以周為單位編好年度計劃表，把這也輸入電腦。這樣誰在何時以前應做什麼以及如何去做的計劃就都一目瞭然了。

以困擾眾多企業的庫存積壓問題為例，孫正義要求負責人必須認真思考，要把採購、交貨、倉庫、運送、退貨等流通渠道一一細分，然後再商定出有效的解決方法。

比如，如果發現導致庫存積壓的原因是因為交貨速度緩慢，那就要檢查是不是因為此前系統一直是用電話和傳真下訂單的緣故，如果改用電子郵件的話會不會更準確更迅速地送達。如果諸如此類的問題都解決掉，庫存的問題自然會得到切實的改善。此時，負責人自己要為改善計劃後的情況打分，然後將其報告給各位董事。董事們還要為此進行打分。本人的分數和本人的報告以及周圍人的分數要合計在一起。

孫正義本人也要參與打分，而且由於他是總裁，他打的分可以成倍計。總分高的會依照其分數給予獎勵，總分低的就要找出原因，制訂改正的方案。透過諸如此類的措施，不僅加快了軟銀公司的工作效率，還能集思廣益，獲得意想不到的改革效果。

像這樣，如果一年能改善1萬項，那麼堅持下去，企業的運營機構，即像DNA一樣的東西就會不斷進化。它是企業的DNA進化系統。

這一套系統在軟銀公司呈現出驚人的效果，員工們以三倍的努力工作著，他們在為公司創造利潤的同時，也為自己贏得了更多的回報，很多人在年底都拿到了自己滿意的獎金。

1991年，日本經濟泡沫破滅，股價和房地產價格同時暴跌，並一直持續到現在。不動產泡沫破滅給日本經濟留下了嚴重的後遺症，導致日本經濟十多年來一蹶不振。軟銀公司雖然也受到了一定的衝擊，但是由於它所處的是一個新興的行業，而且孫正義的一系列管理創新做到了未雨綢繆，公司的流通業務明顯好轉。1994年3月，軟銀流通佔到總體銷售額的84％，利潤率達到56％。軟銀得以安然度過那段艱難的歲月，進而開始了它的意義重大的國際化之旅。

與你的員工同享企業經營的果實

孫正義做任何一件事，總抱有一種要超越先人、打破現有秩序的信念。比如說他在員工持股問題上，絕對是日本企業家中第一個敢吃螃蟹的人。

員工持股制度起源於西方資本主義國家。美國於20世紀50年代開始試行“內部職工持股計劃”。隨後，西德、法國、英國等國家也相繼推行了這一制度。它是指企業員工透過一定的法定程式，有條件地擁有企業股份的企業制度，從而有效地緩合勞資矛盾、穩定員工隊伍及留住人才，併為企業發展籌集資本，防止公司被惡意併購等。

1993年，孫正義出任美國思科公司的董事，每一次開董事會，他發現董事們說話的聲音比CEO和董事長都大，而且還輪流質詢企業最高領導者來年預算、贏利目標等問題，孫正義對這種做法既感到新奇，同時也深受啟發。。　最好的txt下載網

第10章　管理與革新（4）

我希望軟銀的經營制度向此看齊。而且，不是給員工沒有實質的名位或工作職稱，我希望到軟銀公司來工作的人，都能把公司當作自己的事業，一起用心經營。在這種制度下，員工們必然會希望公司股價越漲越高，而為達到此目的，人人都會更加努力地工作。

舉一個例子，雅虎在1998年到1999年一年之間，授予每個員工的股票期權達到了1千萬美元。這樣做的好處是，雅虎的員工全力以赴，其他公司的人才想方設法進入雅虎，而最大的受益者當然是雅虎，它得以迅速在網際網路時代樹立起自己的崇高威望。

但是，日本企業實施員工持股要遠遠滯後於美國等歐美國家，這與日本的國情有關。從明治時代起到戰後經濟高度增長期，那是一個舉全國之力追趕歐美髮達國家的年代，大多數日本人一心一意、“無慾、必勝”地衝鋒向前。他們不習慣向老闆要求權利或分紅，他們總是客氣地說：“我長期以來受總經理如