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20世紀90年代，日本經濟泡沫時期，孫正義有很多朋友都湧入房地產業。日本最大的公寓租賃公司“MAROKO”，其總裁金澤正一是孫正義的朋友。金澤正一曾力邀孫正義和他合作，但孫正義拒絕了，並勸他要謹慎行事。在孫正義看來，租賃公寓不過是又一個“縫隙產業”。然而忠言逆耳，金澤正一併沒有聽進去。
1990年4月到1991年12月，日本政府為了控制高漲的土地價格，實施了與土地有關的貸款“總量限制”，生生掐斷了那些在房地產上大肆投資的狂熱經營者的資金鍊，不少人因此欠下大量的債務，紛紛破產倒閉。
第10章 管理與革新（2）
1991年8月，“MAROKO”向東京地方法院提交了破產申請，負債總金額高達2777�4億日元。此刻，金澤正一捶胸頓足，悔不當初。
規模比MAROKO小得多的軟銀公司卻得以生存了下來。由於看到了不少經營者陷入困境的窘相，孫正義也把“不投資房地產”作為自己的經營信條之一。比如他從不自建公司大樓，業務擴大了，公司擁擠了，再搬遷到更大的租賃寫字樓裡去。
從創業時，我就一直在想，一般人往往把創新產業等同於縫隙產業。但我一開始就根本沒這樣想。因為所謂縫隙產業，在其成長壯大過程中，其縫隙就被堵嚴了。也就是說，正要賺錢的時候，突然會冒出競爭者，或由於別的原因，發展之路被堵死了。它只能侷限於縫隙存在的時期，侷限於特定的範圍內。我的目標，不是縫隙。用打球時的好球範圍的說法，我瞄準的是中間的中間。
換言之，孫正義選擇的事業方向（戰略）是瞄準了“靶”正中間的紅心，即今後最具成長潛力的核心事業。
強化員工的危機意識
1989年，軟銀的流通部門出現了虧本，這是公司成立以來破天荒的第一次。軟銀以軟體流通發家，並且佔據了日本軟體流通業的半壁江山；但是，流通業屬於技術性不強的行業，准入門檻很低，成為行業老大的軟銀很快就面臨著愈演愈烈的競爭，最終發展成為軟體競相降價的價格戰。軟銀首當其衝，受到了衝擊。
而此時的軟銀，由於業務增長過快，人員增加速度大大快於公司管理的提升速度，早期跟隨孫正義創業的那一幫###已經被提拔到高位，底層員工大多都缺乏危機意識，整個系統的運轉速度明顯慢了下來。
孫正義認為，軟銀尚不是一家大企業，絕不允許早早患上“大企業病”。為此，他採取了一系列的改革措施：
（1）員工每10個人組成一個小組，每組備有經營損益表，逐日修訂更新。
公司內部分成多個小組，能夠實現組織的扁平化，確保公司內部的資訊管理更加健全，加快決策速度。這樣，由小組上報的問題，公司管理層都能做到48小時之內作出決議，這種效率在日本企業中很罕見。公司管理人員還定期對每個小組的業績進行分析，業績不理想的就破產或被其他小組兼併，超過10人時自動分解。
（2）在企業管理上實行徹底的數字化管理，採用“每日決算”制度。
每日決算，即每天計算出各小組和小組成員的營業額和收益情況，以求做到準確掌握每一天預算達成的情況。
在軟銀公司，負責“每日決算”的員工每人至少有3臺電腦，這些電腦都實現了聯網，時刻不停地收集、分析著每天的經營狀況。而這些資料，公司高層人員在世界任何地方都可以透過網路隨時查閱，軟銀也是日本乃至世界上較早實行徹底的數字化管理的公司。
（3）將1000多種經營指標做成圖表。
軟銀還發明出了一種辦法，就是將多達1000種經營指標做成便於分析的圖表。身為總裁的孫正義帶領經營團隊，透過這些圖表準確而及時地掌握整體的經營狀況，以及每項經營的核心目標。哪個部門發生了問題，公司高層人員都能很快覺察到。
一般企業也許會羅列出50種或100種經營指標。但是，這並不能達到分析的效果。只有列出1000種才能知道問題出在哪裡，哪裡應該如何改正。
第10章 管理與革新（3）
（4）定期舉行“敲打1000次”會議
