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此提拔，怎麼還能有非分的要求？”或者是“只要是工作有成就就好，還談什麼報酬與分紅？”
孫正義認為，既然日本已經富裕起來了，已經是世界經濟強國之一，要繼續激勵員工的工作熱情，再以“愛國主義”為口號，已很難讓員工們信服。
但是，日本企業界和政府並沒有看到這點，或者說看到了卻仍然堅持一種保守的經營態度，孫正義多方呼籲，卻毫無結果。
1994年，軟銀透過併購了美國的Phoenix公司，首次嘗試在美國環境下運營企業。很快，孫正義就面臨著一個問題，如果不按照當地的經營做法給員工股票期權，那麼就很難留住人才。但是，如果只在美國的分公司這麼做，對日本國內的其他員工豈不是不公平？於是孫正義決定也在日本國內實施員工持股計劃。
政府既然不准許實施員工股份計劃，那就在軟銀內部偷偷地進行。當時一些日本企業有聘請“顧問”的慣例，並給予這些能力出眾的員工高出其他員工的薪酬。孫正義也從企業中篩選出一些能力出眾的員工，稱為“特約員工”，公司為這些員工提供一定的股票期權。具體操作就是，這些員工無需花費一分錢，由公司免費贈送，而贈送的份額其實就是孫正義本人持有的股票。因為做得很巧妙，公司業績提高時股票價格總額也得到增加，外人並看不出破綻。這樣一來，日本法律方面也沒有來找孫正義的麻煩。
比如在1999年5月，軟銀曾對5名“特約員工”贈送了價值1�5億日元的股票期權，結果才過了3個月，這些股票的價值就增加到了4億多日元。
孫正義總共拿出了自己股份的三成來做這件事情。
即使自己拿錢出來，只要員工們高興，軟銀的業績提高了，就是很好的事情。
最初，“特約員工”的做法在日本業界引起一些爭議，但孫正義的超前做法還是得到了一些思想超前的企業家的認可。半年後，索尼推出了一種類似於員工持股計劃的制度，即新股認購權。到了1997年，也就是孫正義實施員工持股計劃的第三年，日本商法被修改，員工持股計劃終於得到了正式推行。
經營者要能用人之智，而非只會用己之力
什麼樣的經營者能讓企業基業長青，屹立不倒呢？孫正義認為：
經營者雖然大都具備雄才大略的企圖心，但絕對不可事必躬親，而要能夠充分授權。中國人說“疑人莫用，用人莫疑”，意思就是要能知人善任，我始終認為只要你信任他，他就會有信心把事情做好。所以，好的領導是能用人之智，而非用己之智或用己之力。
第10章 管理與革新（5）
武功蓋世的英雄，也會有雙拳難敵四手的時候，只有將一幫能人志士聚集在一起，才有可能做成一番大事業。在孫正義的生命裡，很多人來來往往，大部分人都成為了孫正義的得力助手。孫正義是如何凝聚身邊的能人，最終成就軟銀的大事業的？我們不妨透過以下這兩個人瞭解一二。
讓我們聯手打一場勝仗
1982年9月，橋本五郎剛剛辭去一家貿易出版社的工作，正在尋找新的職位。三十七歲的他有三個孩子，所以他希望能找到一家值得自己奉獻一生的事業，當然最好還是編輯工作。
這個時候，軟銀推出了《Oh！PC》和《Oh！MZ》兩本雜誌，用以阻擊《I/O》、《ASCII》等雜誌，併為軟銀創造一個宣傳自我的武器，但無奈初涉出版業，出版《Oh！PC》和《Oh！MZ》兩本雜誌的工作人員雖然已經很努力了，但仍然毛病百出，退貨率高達85％，孫正義在出版業的嘗試，初戰告負。
孫正義迫切希望有一位專業人士來幫助自己把好這一關。橋本五郎就是這個時候進入軟銀，並很快被委任為總編。
孫正義有一個很關鍵的優點，就是遇到他不在行的問題，他很願意聽從專家的意見，並願意放權下去。他見到橋本五郎時，就只對他說了一句話：
《Oh！PC》和《Oh！MZ》就像是我的孩子，現在我把它們託付給你了，你就來當它們的養父母吧。
橋本五郎擔當起“救火員”的責任。他有雜誌出版的經驗，如今又有了孫正義的大力支援，同時讀者反饋的資訊也很踴躍，剩下的就是如何帶領著手下的人各個攻堅。
1983年2月，有關《Oh！PC》雜誌的廣告開始在所有的電影片道播出，而印製精美的十萬冊新雜誌改頭換面，隆重推出。功夫不負有心人，不到三天，新版雜誌便銷售一空。借
