人力資源全案

第22部分 (第2/4頁)

列，包括從最高階別到最低階別。

2？按照工作的主要職能——管理類、行政類、生產類等，將工作進行分組。

3？你自己或同其他經理一起，根據工作與企業使命的關聯性將工作順次排列。

結果，你會得到兩個大類——對企業使命的實現直接具有貢獻的職位以及為這些職位提供支援性服務的職位。在進行判斷時，你可以問問自己下列幾個問題：

●這項職位和企業的使命有多大聯絡？

●這項職位的必要程度有多高？

●這項職位的難易程度——即，這項職位是否需要員工具備某些特殊的技能或需要參加專門的培訓？

●這個職位能否產生收益，或能否支援那些能產生收益的職能？

●是否有政治或其他因素使得這項職位很重要？

最後，你得到一份職位的排序或層級。請記住，你並沒有對每一個員工進行評級。你是根據每一項工作與企業的使命和戰略目標的關聯程度，對每一項工作進行評級。

在對每一項具體工作制定工資級別時，你有許多途徑可以選擇，下面逐一進行描述。

BOOK。←紅←橋書←吧←

第74節：第10章確保有效的薪酬結構（4）

崗位評價和工資評級

如何操作：針對企業內部的每一項工作，根據一些不同的指標對崗位進行評估，例如，它對於企業的經營效益的貢獻價值、複雜程度、風險性、所需要的資格證書等。國防部國防後勤資訊服務中心（DLIS）所使用的崗位評價和工資評級系統就是一個典型的例子。大多數的DLIS工作可以歸入15個數字表示的級別。透過這種系統，薪級可以和崗位級別對應，不同級別的員工就會收到該級別對應的工資。在處理過程中，你要採取措施創造內部的公平，讓每位員工都感覺受到平等對待。

原則：如果企業規模較大，你必須採用公正合理的辦法，決定每一項工作的工資幅度。否則，你將會在內部引發混亂。當你在制定這套體系時，考慮得越周詳，使用起來越有效。

缺陷：建立和管理這套體系會非常耗時耗力。而這種主要根據崗位（或等級）而不是根據人或績效所建立的薪酬體系正在逐步被淘汰。

參照市場行情

如何操作：你可以參照同行業（或同一地區）其他企業對同等職務的支付做法，建立你自己的薪酬結構。你可以從政府或行業網站上或出版物中獲取相關資料。羅伯特·哈夫國際（？rhi？）出版了一系列有關薪酬的指導書，內容涉及許多專業學科，例如：會計和財務、法律、技術、廣告和營銷以及管理領域。

原則：供求法則直接影響工資水平。例如，儘管康涅狄格州的斯坦福德的生活成本在同一時期比弗吉尼亞州的里士滿要高出30％~40％，但是兩個城市的同一種工作的收入水平差不多。為什麼？因為斯坦福德擁有過剩的白領階層，而里士滿則不然，使得斯坦福德的工資水平相對要低些。假定你總有辦法快速查到其他企業的工資水平，對你而言，搭建並管理這樣的薪酬體系則相對簡單容易。制定薪酬（和福利）基準是確保你的薪酬待遇具備競爭力的重要方法。

缺陷：在如今的勞動力市場上，即使是拿相同名稱的崗位相比，有時候都困難重重。如今，許多企業所設定的新職位其實是整合了許多傳統意義上的工作性質，正因為如此，造成工資水平很難確定，只好借鑑其他企業對於相同職能的工作是如何支付的，但無論如何，這是個很好的出發點。

管理層說了算

如何操作：僱主全權決定每位員工的薪水數量的多少。

原則：企業的僱主有權決定員工的薪水多少為合適。

缺陷：前後不一、相互矛盾的工資差別常常引發員工的憤怒與不滿。內部公平的缺失會嚴重影響團隊合作的精神和公平性。

集體談判

如何操作：如果企業已成立工會，管理層和員工代表之間可以展開正式的談判，根據市場行情以及僱主所收集到的有關薪酬的資訊，確定某些特定的勞動者群體的工資水平。

原則：對於企業支付給員工多少錢，他們應該很有發言權（並且要團結起來統一口徑）。當然，這種方式是（尚待商榷）實現內部公平最終一級的解決方式。

缺陷：如果管理層和員工最後看法不一致，就會造成相互之間尖刻的指責。此外，其他人——工會——在企業制定決策時也扮演重要角色