人力資源全案

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。而且，在這種體系中，由於相同職位的員工薪水都一樣，相比那些不太合格的同事，那些表現特別出色的員工會感覺得到的回報少了。

因人定酬

你是給員工付薪水，不是給職位付薪水。因此，遲早有一天，你在制定薪酬決策時要考慮那些與員工績效有直接關係的因素。下列內容是關鍵的“人的因素”，你在制定薪級時要加以考慮。

工作經驗和教育背景：從某種程度上說（某些職業尤其如此），你可以看到員工的工作效率和他們所受的教育和工作經驗有著相當緊密的聯絡。但是，你也要注意，不要過分依賴這條原則。較多的經驗和較高的教育背景並不總代表更好的業績。例如，那些資歷大大超過了崗位需要的員工，常常比那些經驗略欠缺或教育背景不太好的同事們顯得工作效率更低。關鍵是要看員工的教育背景和工作經驗是否和工作的基本需求有內在必然聯絡。工作績效：你應該給工作業績較好的員工支付更多的薪水——從理論上說，至少是這樣。然而，要把這條簡單的道理付諸實踐可不是件容易事。為了有效地解決這個問題，你需要處理好下列問題：

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第75節：第10章確保有效的薪酬結構（5）

●你使用什麼樣的工具來測量員工的工作績效，這些工具和企業戰略目標的密切程度如何？例如，當你評估客戶服務專員的工作績效時，你是關心數量——在某一個特定的時間範圍內處理的詢問的數量——還是更關心客戶滿意度調查中的滿意度水平？如果你要評估技術支援人員的績效，你是根據他們技術上的嫻熟程度還是根據他們交流溝通的能力來確定工資水平？

●由誰來負責績效評估：是員工的直屬主管，還是以團隊為基礎進行評估？如果員工對你的評估結果有異議，他們有什麼樣的申訴渠道？如果他們覺得用於績效評估的標準不公平，除了他們的直屬主管，他們還可以向誰傾訴？

●你的績效評估標準是否會在某些方面造成歧視？換句話說，企業的績效評估標準是否在某些方面更偏向某種性別的員工，更偏向某類員工群體，或更偏向某個民族的員工？資歷：在大多數行業——特別是那些已成立工會的行業，員工為企業服務的年限是其薪級的決定因素。其依據是員工對企業的忠誠是很重要的，並應該受到獎勵。缺陷是：沒有什麼強有力的證據證明員工的資歷同其工作效率有必然直接的聯絡。潛力：有些企業會給某些員工支付較高的薪水，理由是這些員工一貫表現良好，很有潛力成為優秀的團隊領導人或經理。如果他們能夠中選管理培訓生計劃，這些水平相對較弱、缺乏經驗的大學畢業生有可能獲得額外的報酬。研究各種工資方案

近年來，薪酬體系的一個主要發展趨勢是根據員工能夠做什麼——他們為企業帶來的技能、知識和智慧來確定付給他們多少薪水——而不是他們所在職位的性質。下面舉例說明這些做法是如何形成的。 基於技能的薪酬

在以技能為基礎的薪酬體系中，你是根據技能水平的高低而不是根據崗位名稱來確定薪級。美國薪酬協會（ACA）是一家由薪酬經理組成的專業協會，根據ACA的資料顯示，在20世紀80年代，許多企業正在經歷著變革，對工作的側重也經常發生變更，因此基於技能的薪酬的使用非常普遍。根據ACA　1990年的一份針對500家制造業企業和財富500強的服務性企業的調查報告顯示，超過半數的被調查物件正在使用基於技能的薪酬。從那以後，基於技能的薪酬體系就成為薪酬經理所使用的薪酬戰略中的一種新工具，薪酬經理逐步關注員工的技能和薪酬之間的關係。

如何操作：你根據一個一般意義上的工作——例如，生產部門的工作崗位，制定出該崗位所需要的技能的清單。接下來，你依據每一種技能的熟練程度制定相應的標準，並規定技能階梯的每一級之間薪水增加的數額。當然，不同企業之間以及不同工作之間，所需要的技能的水平和種類是不同的。但是，一般說來，在正常情況下，員工經歷了兩到五年的工作時間，會學到五種到十種新的技能——並根據實際情況對員工進行回報。

優點：

當你以低於市場行情的價格招聘到新員工時，你可以承諾，如果他們能夠掌握新的技能，你就會向他們支付比市場行情要高的薪水。能夠更加激勵員工不斷提高自己的工作技能。常常能產生更高的工作質量和工作效率。提高工作彈性，給予員工更大權力來提高自己的基本工資水平。（他們掌握技能的速度越快，加薪的