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第二，組織文化是〃指南針〃。組織設立制度，是為了讓組織的行為有規範。然而，外部環境瞬息萬變，靠制度實際上很難跟得上環境的變化。這個時候，就要一個〃萬變不離其宗〃的原則性的東西來引領組織員工的行為。組織文化正是這個永恆不變的〃指南針〃，無論環境如何變化、無論面臨的困難是什麼，只要有一個原則性的〃指南針〃來引導員工的行為，組織就能在複雜的環境中運轉自如。例如，海爾在處理〃洗衣機洗地瓜〃事件上就是依靠了組織文化來解決問題。一位農民在海爾牌洗衣機中洗地瓜，結果把洗衣機洗壞了，要海爾退賠。如何處理這件事非常考驗海爾員工的智慧。按道理說，海爾可以完全不管。洗衣機嘛，不言而喻，當然是用於洗衣的，洗地瓜洗壞了責任在你消費者。但海爾也有一定責任，因為它沒有說洗衣機是不可以洗地瓜的。這個時候，不是海爾的制度，而是海爾的強調服務至上的文化觀念引導員工妥善地解決了農民的申訴。海爾秉持〃真誠到永遠〃的組織文化理念，妥善地為這位農民解決了問題，而且在此後的研發中，海爾居然發明了可用於洗地瓜的洗衣機，將本來可能演變成〃危機〃的一個事件轉變為了海爾的形象廣告，這其中所依賴的正是優秀企業文化的〃指南針〃作用。
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第34節：文化人：文化管理（2）
第三，組織文化是〃消毒劑〃。許多人都看到市場經濟好的方面的作用，但較少關注市場經濟的副作用。其實，市場經濟並非完善，它存在許多市場失靈的地方，而且除市場失靈外，市場競爭也容易導致人和人之間不擇手段的競爭。這個時候，一種強調博愛、正義、誠信、友好的企業文化就可能成為企業以及市場的〃消毒劑〃。它讓企業超越唯利是圖，有益於企業員工在利和義、在個人追求與團隊合作之間尋找到平衡。
第四，組織文化是〃膠水〃。組織文化是組織融合和員工合作最好的催化劑，在一個好的組織文化的影響下，員工會在潛意識中形成合作共贏的認識。這就像麵粉和水的關係一樣，雖然麵粉是乾的，但有了水的凝聚之後，麵粉就可以做成饅頭。企業文化就是像水一樣在企業發展中起到了凝聚價值觀念和行為準則的作用。
第五，組織文化是〃心靈雞湯〃。員工工作的動力一般來源於兩個方面，一是正面的激勵，二是反面的懲戒。而組織文化起到的是正面激勵的作用，在企業文化的薰陶下，員工可以從中找到工作愉悅感和滿足感，從而促使他們更加積極主動地工作。企業文化就像心靈雞湯一樣，能為員工帶來工作樂趣，讓他們樂於從事工作，並在工作當中享受生活。
文化是組織發展過程中長期積澱下來的組織特色，它是一個組織的軟實力，具有個性化、細節化和難以仿造的特點。組織文化不但能直接打造組織競爭力，增強組織內部凝聚力和外部適應力，而且還能提升組織的形象力和信譽，是一個組織競爭優勢的核心和基礎。我國企業在長期發展中，在自身大文化環境的影響下，也創造了諸如〃東亞銘〃、〃同仁堂古訓〃、〃鐵人精神〃、〃孟泰精神〃、〃一團火精神〃等文化管理模式等，在文化管理方面積累了不少寶貴的經驗。這些成功的經驗證明了組織文化並非是西方企業的專利，它在中國的企業當中照樣可以生根發芽，所以，我們的企業和政府組織也應該在學習西方制度管理的同時重視組織文化的培養，爭取在短時間內實現剛性管理向柔性管理的轉變。
2．品牌效應……文化是一個組織最好的品牌
……靠〃文化〃快樂銷售
1994年，百事在中國的業務拓展取得重大突破，經中國政府批准在上海正式成立了百事（中國）投資有限公司。2000年以後，百事的增長速度已經明顯超越了可口可樂，當時百事可樂的銷售總額已經趕超可口可樂的20。3％，其5年平均4。3％的利潤增長速度也遠高於可口可樂的1。2％，並且功能飲料〃佳得樂〃和〃紅牛〃也得到了穩健發展。在談到百事在中國取得如此大的成功的原因是什麼時，百事（中國）總經理認為，百事可樂與最大的競爭對手……可口可樂在飲料的口味上已經沒有什麼重要的區別，而且在質量、包裝、銷售等方面都不具有很明顯的差異，百事的成功主要依賴於它所遵循的〃活力〃文化，可以說，正是百事的文化為其確立了品牌優勢，從而贏得了廣大消費者尤其是年輕人的信賴和追捧。
百事正式進軍中國市場前，其藍色標誌就悄悄地進入每個人的視野。百事以藍色的海洋、運動和
