基業長青

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力構建一個在他身後很久仍然能夠欣欣向榮的機構。

史蒂曼意在使花旗國民銀行（花旗銀行的前身）在他去世後仍然保持既有的地位（全美最強、

最大的銀行）。為了確保這一點，他任用認同他的夢想和企業精神的人，任用願意構建一個組織　的人。他自己願意下臺，讓他們經營這家銀行。

史蒂曼在寫給母親的一封信裡談到他決定下臺，轉而擔任董事長，以便實現公司在他離開後更容易成長的心願。

過去兩年來，我一直準備接任顧問的位置，並且拒絕重新被選為公司正式的領袖。我知道這是明智的做法，這樣不但能讓我卸下細瑣工作的責任，也可以讓我的同事有成名的機會，併為未來創造比既有成就更大的無窮可能性奠定基礎。

史蒂曼在大通銀行的對手阿爾伯特·衛京卻根本沒有放權。衛京從1911年一1929年擔任大通銀行總裁，是個果決、毫無幽默感而野心勃勃的人，他最關心的似乎是自己的功名。他在另外5O家公司擔任董事，用至為強悍、集權的手法經營大通銀行，以致《商業週刊》寫道：“大通銀行就是衛京，衛京就是大通銀行。”

沃爾瑪與美利堅百貨毫無疑問，薩姆·沃爾頓具有魅力型領袖光芒耀眼的人格特質。我們不能不想到，他為了實踐激勵員工突破8％利潤率時許下的諾言，穿著草裙，戴著花環，在一群跳呼拉舞的隊伍陪伴下，抖動著身體在華爾街跳舞的情形，或是想到他跳上商場櫃檯，領著幾百位高聲尖叫的員工進行一場狂熱的沃爾瑪啦啦隊表演。不錯，沃爾頓擁有獨一無二的有力人格。但是，另外幾千位不曾建立沃爾瑪的人也同樣具有這種人格。

的確如此，沃爾頓和美利堅百貨領袖的關鍵差異，不在於他比較具有魅力，內在於他更像造鐘師，更像建築師。沃爾傾2O歲出頭時，人格形態就大定型了，他把一生大部分的時間都無休止地花在努力建立和發展沃爾瑪的組織調整能力上，而不是努力發展自己的領袖性格。這一點在沃爾頓自己眼裡也是如此，他在《美國製造》一書裡寫道：當時包括我們自己的一些經理在內，沒有人瞭解我們從創立時起就極力設法成為最優秀的業者，成為最專業的經理人。毫無疑，我有推動事業的人格……但是，在這種人格下，我總是有業者的心靈，是想把事情做好、然後做得更好、然後盡力做到最好的人……我從來沒有從事過短期的事情，我總是希望盡我所能建立一個完美的零售組織。

沃爾頓珍視變革、試驗和不斷的完善，但是他不光是宣揚這些價值觀，還制定堅強的組織機制，刺激變革和進步。沃爾頓運用一種叫做“店中店”的觀念，授予部門經理經營自己部門的權威和自由，就好像這個部門是經理自己的企業一樣。對於有助於節省成本、提出加強服務的構想可供其他商店仿效的同仁，他實行現金獎勵和公開褒揚的制度。他以“量產專案競賽”鼓勵同仁進行創造性的嘗試。他召開商品會議，討論應該選來用在整個連鎖體系裡的試驗性做法。他還制定星期六早晨的會議制度，在這種會議上，主角經常是一位嘗試創新、而且確實有良好效果的員工；對於想出新構想使整個公司獲益的員工，他用分紅和員工持股作為直接的獎勵。同事想出的點子和構想都刊登在沃爾瑪的內部雜誌裡，沃爾瑪甚至斥資設定衛星通訊系統，“好把所有細節儘快傳佈到全公司各處。”

1985年，股票分析師愛德華茲描述沃爾瑪這座滴答作響的時鐘說：員工在鼓勵變革的環境裡工作。無論哪一位賣場的同事提出和商品銷售或節省成本的有關建議，這些建議都會迅速地傳播出去。設想75O多家商店和8萬多名員工（都有可能提出建議），都仿效建議中的做法，這樣會導致多大的銷售增加、成本降低和生產力提高。

沃爾頓致力創造一個能夠自行進化和變革的組織，美利堅百貨的領袖卻從上而下規定所有的改變，並且在一本書裡，詳細、精確地規定賣場經理應該做的事情。沒有留下任何主動的空間，沃爾頓培養了一位能幹的繼承人（大衛·格拉斯），好在他死後接管公司。吉爾曼兄弟卻沒有準備好這樣的人，最終把公司留給和他們不同理念的外人。沃爾頓把他時鐘製造的取向傳承給繼承人，美利堅百貨後來的CEO則魯莽行事，推動帶來慘劇的購併，盲目、執迷不悟地追求純粹以成長為目的的成長，一次就吞下潔爾（Zayre

）公司388家店面，格拉斯在描述沃爾瑪未來成功發展的關鍵要素時說：“沃爾瑪的同仁會找到一條路。”又說：“我們的人都努力不懈，”同一時期美利堅百貨的