基業長青

第6部分 (第1/4頁)

布林是嚴肅、拘謹、規矩、保守，甚至面無表情的人；比爾·艾倫是波音公司歷史中最重要的CEO，卻是一位務實的律師，“和顏悅色，帶著羞怯而不常見的微笑”；喬治·默克是“默克製藥公司自制精神的具體表現”。

我們和不少經理們合作過，他們看到有那麼多書籍和文章討論魅力型的企業領袖，覺得焦慮不安，都問一個敏感的問題：“如果高知名度魅力型領袖根本不是我的風格，怎麼辦？”我們的回答是：設法發展這種風格可能是浪費精力。原因之一是，心理學證據指出，人格特質透過遺傳和環境因素在人生相當早的時候就定型了，幾乎沒有證據顯示，到你擔任經理角色時．還能夠大大地改變你的人格形態。另一個更重要的原因是，我們的研究指出，不管怎麼樣，你都不需要這種風格。

倘若你是高知名度的魅力型領袖，很好。但如果你不是，那也不壞，因為你正好與構建3M、寶潔、索尼、波音、惠普和默克等公司的人一樣，而他們是一群不錯的人。

請不要誤解我們的這一觀點。我們不是說構建這些高瞻遠矚公司的人是差勁的領袖，只是指出，在構建高瞻遠矚公司時，顯然不需要高知名度的魅力型風格。（事實上，我們懷疑，高度魅力型風格可能有點不利於構建高瞻遠矚公司，但是有關風格的資料太散亂、沒有說服力，不能做出有力的證明。）我們也指出——這一點是本節的基本論點——兩種公司在成長塑造階段，都有足夠堅強的領袖，所以，不管是魅力型或其他型別的偉大領袖，都不能解釋高瞻遠矚公司的發展軌跡何以優於對照公司。

我們並不否認，在高瞻遠矚公司歷史上的重要階段中，有優秀的人物在領導組織，情形經常如此。此外，我們認為，一家公司如果持續由一連串平庸的人領導，這家公司也不可能保持極為高瞻遠矚的狀態。事實上，我們發現，在發展和提拔公司內部能力高超的管理人才方面，高瞻遠矚公司做得比對照公司好。因此，它們在優秀的領導人才方面，可以經過很多代，仍然保持比較高的連續性。不過，就像偉大的產品一樣，高瞻遠矚公司的優秀領導人能夠有連續性，或許是因為公司是個傑出的組織，而不是傑出個人造就組織。

想想大名鼎鼎的傑克·韋爾奇吧！他是80年代末和90年代初期通用電氣的CEO，我們不否認韋爾奇在重振通用電氣，在為CEO辦公室引進蓬勃的活力、動機和迷人的性格等方面扮演過極為重要的角色。但是，強調韋爾奇的領導風格，會讓我們忽略核心重點：韋爾奇是在通用電氣內部成長的，他是通用電氣的產物，就像通用電氣是韋爾奇的產物一樣。不管怎樣，通用電氣這個組織有能力吸引、留住、開發、培養和選擇韋爾奇當領袖，通用電氣早在韋爾奇之前就已欣欣向榮，很可能在韋爾奇之後還繼續欣欣向榮許久。畢竟，韋爾奇不是通用電氣歷史中第一位絕佳的CEO，很可能也不是最後一位。韋爾奇的角色並非不重要，但在通用電氣整個歷史中，韋爾奇的角色只是其中一小部分。選擇韋爾奇根植於一個優異的企業架構——這個架構的起源可以追溯到科芬。科芬和喬治·威斯汀豪斯相反，採取建築師的方式構建通用電氣公司。（我們在第8章會更詳細地討論韋爾奇和通用電氣公司。）

＞＞建築師方式：造鐘師的運作就像利芬和喬治·威斯汀豪斯的對照一樣，我們在研究中，確實發現兩家公司的早期塑造者大有差異，但是，這些差異比“偉大領袖”和“非偉大領袖”更微妙。我們相信，關鍵差異是取向的差異。證據顯示，不管個人的領導風格如何，高瞻遠矚公司成長塑造階段的關鍵人物要比對照公司裡的領袖有著更強烈的組織導向。事實上，隨著研究的深入，我們越來越覺得“領袖”這個稱謂不妥，開始採用“建築師”或“造種師”的稱謂。（第二個關鍵差異和他們製造的時鐘形態有關一這是後面章節的主題。）下面所提到的對照則進一步悅明瞭我們所說的建築師或造鐘師方式的意義。

花旗銀行與大通銀行詹姆斯·史蒂曼從　1891年一　19O9年擔任花旗銀行的總裁，19O9年一

1918年擔任董事長。他為了追求建立一家偉大的全國性銀行的目標，致力於發展組織，把這家基礎薄弱的地方性公司轉型成“完全現代化的公司”；他監督花旗銀行開設新分行，制定分成多個事業處的分權式結構，組織一個強而有力的董事會，董事都是大公司的CEO，並設立管理培訓和招募人才的計劃（比大通銀行早3O年）。《花旗銀行史——

1812年一　1970年》描述了史蒂曼致