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性陷阱。假設你研究一組成功的公司，會發現它們強調重視顧客、改善品質或授權，你怎麼知道自己發現的管理方法，其價值可能只等於發現公司擁有大樓呢？你怎麼知道這種發現確實是使成功公司和其他公司有區別的東西？你不知道，也不會知道——除非你有一個對照組，有一群對照公司。
關鍵問題不在於“這些公司有什麼共同之處？”而在於“這些公司本質上有什麼不同？什麼東西使這些公司有別於那些公司？”因此，我們得出一個結論：要達到我們的研究目標，只有拿高瞻遠矚公司和起步類似的其他公司做對照研究，才是惟一的方法。
我們系統地為每一家高瞻遠矚公司精心選擇了一家對照公司（請見表1。1）。選擇的標準如下：創立時代相同：對每個高瞻遠矚公司，我們都找一家和它在相同時代創立的對照公司。本研究中的對照公司創業平均日期是
1892年。高瞻遠矚公司則是
1897年。創業時產品和市場相似：我們還尋找創立初期拓展類似產品、服務和市場的對照公司，但是在後來的歲月裡，所屬產業不一定和高瞻遠矚公司相同，我們希望找出起步相同、最後未必處在相同地位的公司。例如，摩托羅拉（高瞻遠矚公司）拓展到遠超出消費類電子產品之外的領域，先力時（它的對照公司）卻沒有；我們希望看出是什麼東西導引出這些差距極大的結果。受訪CEO提到的次數較少：我們在尋找被CEO們在問卷裡提名次數遠比高瞻遠矚公司少很多次的公司，我們選擇高瞻遠矚公司時，既然主要依靠CEO，希望選擇對照公司時，也依靠同樣的資訊來源。對照公司不差勁：我們不希望拿高瞻遠矚公司和徹底失敗或表現差勁的公司比較，我們相信如果對照公司是保守的公司（也就是說，與其它優秀公司比較〕，會使我們的研究結果更有價值、更有可信度。如果我們拿高瞻遠矚公司和一敗塗地的對手相比，所發現的差異並不會有什麼價值，就像把奧運冠軍和高中校隊相比一樣．找到的差異不具意義。但是，拿奧運冠軍和銀牌或銅牌得主相比，找到有系統的差異，就大為可信和有用得多。我們希望比較金牌隊伍和銀牌或銅牌隊伍，使我們的發現具有真正的意義。
第三步：歷史與演進我們決定不畏艱辛，就整個歷史徹底審視這些公司。我們不只問“這些公司達成今天的狀況是什麼因素促成的？”我們主要問下面這類問題：“這些公司是怎麼起步，怎麼演進的？怎麼應付規模小、財務緊的困境？怎麼管理從創新企業變成守成企業的轉型？怎麼處理從創辦人到第二代管理層的轉型？怎麼應付戰爭和大蕭條之類的歷史事件？怎麼適應革命性的新科技發明？”
我們基於三種原因進行這種歷史分析。
第一，我們希望蒐集到的東西不但對大公司的讀者有價值，對中小型公司的人士同樣有用。
第二，更重要的是，我們相信惟有演進式的角度，才能引導大家瞭解高瞻遠矚公司背後的根本動力。打個比方，你不可能完全瞭解美國，除非你瞭解美國的歷史——獨立戰爭、立憲理想、南北戰爭、開發西部、3O年代的大蕭條和傑斐遜、林肯、羅斯福等先賢們的影響力，以及其他歷史因素。我們認為，公司很像國家，兩者都反映過去事件和基本遺傳因素的塑造力量。這種因素根植於上溯的世代。
想了解默克公司，怎麼可能不審視喬治·默克在192O年代奠定的基本哲學基礎：藥品意在治病救人，不在將本求利，但利潤隨之而來。如果不瞭解3M公司初創時瀕臨破產的窘況，又怎能深入理解它的今天？如果不瞭解通用電氣公司自19世紀早期即已形成的領導人選拔過程，又怎能深入理解傑克·韋爾奇領導下的通用電氣呢？如果不瞭解指導強生公司對付危機的強生信條（1943年形成），又怎能深入理解8O年代強生公司對持泰諾藥中毒危機的反應呢？我們肯定無法理解。
第二，我們相信，從歷史觀點做出的比較分析，結論一定強而有力。只審視高瞻遠矚公司和對照公司目前的狀況，好比只看馬拉松賽跑的最後3O秒，雖然一定看得到誰贏得金牌，但是不知道他為什麼會贏。要完全瞭解比賽的結果，你必須要看整個比賽和導致這種結果的源頭，看看許多選手訓練和準備比賽時的情形，以及第一、第二、第三公里的表現，等等。同樣的，我們希望追本溯源，以便找到下述有趣問題的答案：·摩托羅拉如何從不起眼的電池修理業務起家，跨進汽車收音機、電視機、半導體、積體電路及行動通訊行業？而先力時同時以類似的資源起家，為什麼卻從未在電視機以外
