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然需要拿你公司1500萬美元的資金作賭注，來開發原型機。）
你該怎麼辦？
如果你是波音公司管理層的一員，你會對抗不利的形勢，制定致力於成為民航機市場領導廠商的大膽目標，你製造了這種噴氣式客機，把它叫做波音7O7，就此把世界帶進了噴氣式時代。
相形之下，道格拉斯飛機公司（後來成為麥道公司，在我們的研究中，是波音的對照公司）卻做出明確的決定：固守活塞螺旋槳，對於民航噴氣式客機採取俟機而動的慎重做法，道格拉斯等啊等，看到波音飛機從自己眼前飛過去，奪取了民航機市場的主控權。甚至遲至1957年——照《商業週刊》的說法，這一年“航空公司都爭先恐後，急著淘汰螺旋槳飛機了”——道格拉斯仍然沒有噴氣式客機可以出售，到1958年，道格拉斯終於推出DC－8型噴氣式客機，但是，此後就再也沒有趕上波音。
你可能會想：“波音或許只是幸運吧？事後來看，波音的確精明，不過，當初也可能容易走錯。”說得好，我們也想同意這個說法。但有一件事我們不同意，因為波音投身大膽而艱鉅的挑戰，有著長遠而一貫的歷史。我們回頭看看，早在3O年代，波音就有過這種大膽獻身的行為。當時波音定出成為軍用飛機市場主力廠商的目標，把公司的前途賭在P－26軍用機上，接著又把公司的命運賭在B…17空中堡壘轟炸機上。
這種行為模式在5O年代並未結束，波音把前途系在波音7O7之上，到60年代初期開發波音727時，波音把一家潛在客戶（東方航空公司）的要求化為對旗下工程師清楚、精確——而且幾近不可能——的挑戰：建造一種噴氣式客機，可在紐約拉瓜迪亞機場4－22號跑道（長僅4，86O英尺，比當時既有噴氣式客機所需要的跑道短多了）上降落，要能從紐約直飛邁阿密不必落地，而且寬度又夠放一排六個座位，還要能夠載客131人，又要符合波音堅固耐用的高標準。波音的工程師獲得重大突破，製造出了波音727飛機，主要原因是——別無選擇。
相形之下，道格拉斯卻反應緩慢，一直到波音727問世兩年後才推出DC－9型噴氣式客機，使道格拉斯在民航機市場上再度落入波音之後，而且當時波音已經開發出另一種良好的短程客機——波音737。從理論上來說，道格拉斯應和波音一樣快速回應東方航空公司的挑戰，但是，道格拉斯沒有這樣做。（此處談一個閒話，波音對727型客機市場規模的原始估計是300架，最後賣出1800多架。波音727型飛機已成為航空業廣為應用的短程客機。）
1965年，波音做了企業史上最大膽的行動之一，決定進行波音747巨天霸噴氣式客機計劃。但這個決定幾乎毀了波音公司。在做最後決策的董事會會議上，一位董事說：“要是（747
）計劃不成功，我們總是可以抽腿。”
波音董事長艾倫強硬地回答說：“抽腿？如果波音說我們要製造這種飛機，我們就會造出來，即使是耗盡整個公司的資源也要造出來！”
的確如此，就像推動P－26、B－17、波音707、727一樣，波音義無反顧地投身製造747——在財務、心理和宣傳方面都全力投入，在747開發期間，一位參觀波音的人說：“呃，艾倫先生，（波音）在那架飛機上寄託了許多希望，如果第一架飛機在起飛時墜毀，你該怎麼辦？”艾倫停頓了好一陣子才回答說：“我寧可談一些愉快的事情——譬如核戰爭。”
對手麥道像製造DC－8和DC－9一樣，遲遲不投身製造巨無霜客機的計劃，再度陷入另一回合苦苦追趕波音的困境，麥道的對抗機種DC…10在市場上的地位迄今沒有趕上747客機。
＞＞刺激進步的強大機能高瞻遠矚公司如何應用大膽的目標作為特別有力的機制以刺激進步？波音就是典範。我們把這種任務叫做膽大包天的日標。膽大包天的目標不是高瞻遠矚公司刺激進步的惟一強力機制，而且並非所有高瞻遠矚公司都大量應用這種方法（有些公司，像3M和惠普，基本上喜歡依靠其他機制來刺激進步，後面我們會討論到）。但是，在我們研究的總共36家、配成18對的公司中，我們發現，在14家高瞻遠矚公司裡，應用這種機制的證據比較多，相對照的14家公司應用這種機制的證據則較少。有3組配對公司（3M與諾頓、強生與必治妥、諾世全與梅維爾）在運用膽大包天的目標方面分辨不出差異，只有一對（惠普與德州儀器）對照公司應用膽大包天目標的證據比高瞻遠矚公司
