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圖4。1觀念結構
如果你從事構建和管理一個組織，本書可供採用的最重要的一點，是配合儲存核心及刺激進步的心態創造有形機制。這是造鐘的根本要義。
的確如此，如果要我們把6年的研究專案萃取精華，形成一個關鍵的觀念，使之最能表達有關構建高瞻遠矚公司所需的資訊，我們就會畫這個太極圖。
在後面幾章裡，我們會說明儲存核心和刺激進步的特殊方法，這兩點就是高瞻遠矚公司和對照公司不同的地方，最後一章將探討配合的問題。這些章節可以分為以下5類：·膽大包天的目標：探討高瞻遠矚公司從事大膽、具有挑戰性——而且經常具有高風險——的目標及計劃，並投入諸多努力的情形。（刺激進步）
·像宗教一樣的文化：只有相信高瞻遠矚公司核心理念的人，這些公司才是他們絕佳的工作場所；不符合公司理念的人會像病毒一樣被排除。（儲存核心）
·多方嘗試，儲存有用的部分：探討高瞻遠矚公司大量的行動和實驗，這些實驗經常都是未經計劃、沒有確定方向卻能產生新穎和意外的進步之路，使高瞻遠矚公司模仿生物物種的進化。（刺激進步）
·自行培養的經理人：探討高瞻遠矚公司從內部提拔人才，只有長時間浸淫在公司核心理念裡的人才會升到高層。（儲存核心）
·永遠不夠好：探討持續不斷、一心一意追求自我改進的程式，目標是要越做越好，永遠追求更好。（刺激進步）
我們會提供例證、軼事和系統的證據，支援和說明上述每一種方法。在你閱讀以下各章時，我們鼓勵你用我們的整體結構，作為診斷你自己的組織的指導：·組織的觀點是否已從報時改為造鐘？
·組織是否排斥非此即波的二分法，採用相容幷蓄的融合法？
·組織是否有一個核心理念——賺錢之外的核心價值和目的？
·組織是否有追求進步的驅動力——在核心理念以外的其他事項，是否有一種幾乎與生俱來、追求改變和前進的衝動？
·組織是否透過有形的做法，例如，制定膽大包天的目標、自行培養經理、採用本書後面章節所描述的其他做法以儲存核心和刺激進步？
·組織內部是否協同一致，使大家得到始終如一的訊號，強化大家的行為，支援核心理念，達成所期望的進步？
看完後面6章後，你心裡應該記得一長串實際、有用、特別的東西，讓你用在自己的組織裡，使公司變得更高瞻遠矚。不論你是CEO、經理、員工還是企業家，你都可以實施這些構想。
5 膽大包天的目標
“嘗試偉大的事情，贏取光榮的勝利，即使遭遇失敗，也遠勝過與既不享受多少東西、也不承受多少痛苦的可憐蟲為伍，因為他們活在不知戰勝和敗退為何物的灰色朦朧地帶。”
西奧多·羅斯福1899年“我們極力工作（以求實現我們的目標），因為我們沒有恐懼，我們可以做更激烈的事情。”
索尼創始人井深大1991年“我做過的事情當中，最重要的是協調替我們工作的人才，為他們指點一些目標。”
迪斯尼創始人沃爾特·迪斯尼1954年假設你是
1952年波音管理層的一員，你的工程師有個構想，要製造一種較大的民航機，你公司在民航機市場幾乎無足輕重，過去涉足民航機市場的嘗試始終是失敗。你公司過去主要是替軍人制造飛機（B…17空中堡壘轟炸機、B－29超級堡壘轟炸機、B－52噴氣式轟炸機），你公司五分之四的業務來自一位顧客：美國空軍。此外，你的銷售人員報告說，美國和歐洲的航空公司表示，對波音製造的民航機沒有什麼興趣，航空公司有一種反波音的偏見，“他們就會製造優異的轟炸機，如此而已”。沒有一家飛機制造公司證明民用噴氣式飛機有市場，競爭對手道格拉斯飛機公司相信螺旋槳飛機會繼續主宰民航機市場。你公司對第二次世界大戰結束後，把員工從5l
000人裁減到7
5OO人的痛苦經驗記憶猶新，而且你估計為了這個重大的新計劃，為了開發這種噴氣式客機的原型，大約要耗費過去5年平均年度稅後純利的3倍，大致是你公司整個淨值的四分之一。（幸運的是，你相信你也可以把這種噴氣式飛機賣給軍方，作為空軍的空中加油機，但是，你仍
