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多。
所有的公司都有目標，但是，只擁有目標和獻身於驚人的艱鉅挑戰不同。後者就像攀登高峰一樣。想想美國在6O年代的登月任務，肯尼迪總統和他的顧問本來可以走進會議室裡，擬出“我們要加強我國的太空計劃”或其他類似的空洞宣告。在1961年時，最樂觀的科學評估認為，登月任務成功的機會只有50％，事實上，大多數專家更為悲觀。但是，肯尼迫總統在1961年5月2O日宣告：“我國要致力在未來1O年內實現送人登陸月球，並且安全返回地球的任務”美國國會同意他的宣告，立刻撥出549億美元，而且同意在以後5年裡撥出數十億美元的經費。就成功的機會來說，這種大膽的目標在當時的確是荒謬無比，但也是使美國擺脫50年代及艾森豪威爾時代造成的虛弱而奮勇向前的一種強大機制。
明確、動人的目標像登月任務一樣，真正膽大包天的目標都明確、動人，是眾志成城的重心，經常創造出驚人的團隊精神。這種目標有一個明確的終點線，達成目標時，組織上下都會知道；人人都喜歡有一條終點線可以衝刺。
膽大包天的目標可以促使大家團結一這種目標光芒四射、動人心絃，是有形而高度集中的東西，能夠激發所有人的力量，只需略加解釋，或者根本不需要解釋，大家立刻就能瞭解。
登月任務不需要一個專門委員會花費時間，咬文嚼字，把目標化成繁瑣不堪、毫無意義、教人無法記得的“任務宣告”，根本不必如此。目標本身——要攀登的高峰——易於瞭解，本身就太動人心魄，所以可以用數百種不同的方式輕易地讓每一個人瞭解。一支探險隊出發去攀登珠穆朗瑪峰時，不需要3頁複雜的“任務宣告”來解釋珠穆朗瑪峰是什麼。想想你們的組織裡是不是流傳冗長的宣告，卻不能激發明確動人的大膽目標，不能像登月任務、攀登珠穆朗瑪峰或本章所說膽大包天的企業目標一樣？我們看過的大多數公司的宣告當中，有些雖然有助於儲存核心，卻幾乎完全不能激發勇猛向前的行動。如果你刺激進步，我們鼓勵你超越傳統的公司宣告，考慮膽大包大目標的強大機制。
想想通用電氣一類公司面臨的挑戰。CEO韋爾奇宣稱，公司的第一步——在所有其他步驟之前——“是用普遍而清楚的名詞界定公司的命運，公司需要一個至關重要、偉大而易懂的訊息。”像什麼呢？通用拿出了下面的訊息：“在我們服務的每一個市場中，要成為數一數二的公司，並且改革公司，擁有小企業一般的速度和活力。”通用上上下下的員工都瞭解，而且記得這個膽大包大的目標。現在拿通用公司明確動人的膽大包天目標同西屋難以瞭解、不易記住的“遠景宣言”做比較。西屋的宣言是在1989年制訂的。
通用電氣 西屋電氣在我們服務的每一個市場中，要 全面品質 市場領袖成為數一數二的公司，並目改革 科技驅動
全球化公司，擁有小企業一般的速度和 重點成長 多元化活力。
這裡，問題不是通用擁有“正確的”目標，而西屋的目標是“錯誤的”。問題是通用的目標像登月任務一樣清楚動人，較能刺激進步。一家公司是否擁有正確的膽大包天的目標？這個膽大包天的目標是否能使大家走向正確的方向？二者並非完全不相關，第一個問題沒有抓住根本要點，要抓住膽大包天目標的基本重點，最好是問下面這些問題：“這種目標會刺激進步嗎？會創造動力嗎？會促使大家行動嗎？會讓人活力四射嗎？他們會認為這種目標有刺激性、冒險性、令人激奮嗎？他們願意為此貢獻創造力和精力嗎？（請注意：這不僅表示出高瞻遠矚公司追求任何膽大包天的目標，同樣重要的問題是：”這種目標符合我們的核心理念嗎？“本章後文會詳細探討這一點。）
以菲利普·莫里斯和雷諾菸草為例，1961年時雷諾規模最大，擁有最大的市場佔有率（幾乎達到35％），在香菸行業裡擁有最高的獲利能力；另一方面，菲利普·莫里斯排行業界第六，市場佔有率不到10％。但是，菲利普·莫里斯有兩點可以追求，雷諾則沒有。第一點一定不能忽略，就是菲利普·莫里斯剛把一種鮮為人知、叫做“萬寶路牌”的女性香菸重新定位，變成用牛仔做形象象徵在一般市場銷售，這一步後來證明是驚人的成功之舉；第二點，菲利普·莫里斯有一個努力目標。
菲利普·莫里斯雖遙遙落後，卻制定了一個大膽的目標，要成為香菸行業裡的通用汽車，在6O年代，成為“業界的通用汽車”，意思就是要成為世界性的首要廠商。當時菲利普·莫里斯投身在這個目標上，從
