基業長青

第12部分 (第1/4頁)

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4　儲存核心，刺激進步

保羅·蓋爾又敦促我們繼續前進，為動而動……他敦促我們不斷自我革新……變化很重要，但是，純粹的變化會受到限制。不錯，自我革新是變化，是要求“用不同的方式做事”，是願意更動和重做，但是也要珍惜已經證明的基本原則。

摩托羅拉前CEO羅特伯·蓋爾文1991年“原則的一貫性給我們以方向……自從公司在1837年創立以來，（某些原則）已經成為寶潔的特質。寶潔雖然是以進步和成長為導向，但重要的是，員工要了解公司而不只是關心成果，還要關心成果是怎麼獲得的。”

寶潔前總裁艾德·哈尼斯1971年

前一章說明核心理念是高瞻遠矚公司的基本因素，但是，光靠核心理念，不曾而且的確不能造就出高瞻遠矚公司。一家公司即使擁有世界上最珍貴、最有意義的核心理念，如果只是無所事事，或是拒絕改變，世界也會拋棄它。就像沃爾頓所說的：“你不能只是繼續做以前行得通的事情，因為你四周的每樣事情都在變化。想要成功，你必須站在變化的前面。”同樣的，小華森在他的小冊子《企業及其信念》裡，深刻地記下一個驚人的警告：一個企業組織如果要應付世事不斷孌化的挑戰，除了“基本的”信念之外，企業在向前進時，必須準備改變本身的一切……組織中惟一神聖不可侵犯的東西應該是它營業的基本哲學。

我們相信，IBM在　8O年代末期和

9O牛代初期開始喪失了高瞻遠矚公司的地位，原因之一是忘記了華森敏銳的警告。我們在IBM的白襯衫、藍西裝、特定的政策、特定的程式、組織階層、大型計算機——或者就事論事，在所有的計算機上，

都看不到IBM“三項基本信念”的影子。藍西裝和白襯衫不是核心價值，大型計算機不是核心價值，特定的政策、程式和做法也不是核心價值。除了本身的核心價值之外，IBM應該更勇猛地改變一切，但實際並非如此。IBM固守策略和營運性做法、固守核心價值的文化表象太久了。

我們發現，許多公司因為把核心理念和非核心的特定做法混為一談而陷入閉境。把核心理念和非核心的做法混為一談時，公司可能在非核心的事物上——追求適應和前進時應該改變的事物——固守太久。我們因此得到一個重要的觀點：高瞻遠矚公司小心地保護和保護核心價值。但是核心理念的所有表象卻都可以改變和演進。例如：·在惠普的核心理念中，“尊重和關心每個員工”是恆久不變的部分；每天上午十點送水果和甜甜圈給所有員工則是可以改變的非核心做法。

·沃爾瑪的核心理念中，“超出顧客的期望”是恆久不變的部分；在大門口招呼招呼顧客是可以改變的非核心做法。

·波音的核心理念中，“領導航空工業，永為先驅”是恆久個變的部分；致力製造大型噴氣式客機是可以改變的非核心部分。

·3M的核心理念中，“尊重個人的首創精神”是恆久不變的部分：“15％的規定”（科技人員可以把15％的時間花在自選的研究計劃上）是可以改變的非核心做法。

·諾世全的核心理念中，“服務顧客重於一切”是恆久不變的部分；注重區域性差異、大廳鋼琴演奏和超量庫存管理是可以改變的做法。

·默克的核心理念中，“我們從事儲存和改善生命的事業”是恆久不變的那分；致力研究特定的疾病是可以改變的策略。

最重要的，是不要把核心理念與文化、戰略、戰術、作業、政策或其他非核心的做法混為一談。日久年深之後，文化標準必須改變，

策略必須改變、產品線必須改變，目標必須改變，許可權必須改變，管理政策必須改變、組織結構必須改變、獎勵制度必須改變。到最後，公司如果想成為高瞻遠矚公司，惟一不應該改變的是核心理念。

我們由此得出本書的中心觀念，亦即“儲存核心和刺激進步”的根本動力是高瞻遠矚公司的基礎。本章簡略介紹這個根本觀念，說明一種作為後盾的組織架構，為後文十多個詳細的故事和特定例子提供背景。

＞＞追求進步的驅動力在高瞻遠矚公司中，核心理念和一心一意追求進步的驅動力攜手合作，驅動所有不屬於核心理念的東西變化和