基業長青

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中之一，而我只不過是本公司創立近一百年來的第7位CEO。寶潔瞭解不斷培養管理人才，使管理層的傳承永不中斷。從而在公司上下儲存核心的重要性。《鄧氏評論》曾經說過：“寶潔培養經理的計劃極為徹底和一貫，因此，公司的人才濟濟——每個工作、每一階層都是如此。”寶潔一貫的目標是從最底層到最高管理層，都“擁有兩、三個能力相同，可以承擔更上一層樓職責的人”。杜普利的繼承人尼爾·邁克爾羅伊解釋說：“我們培養未來管理人才的工作……年復一年地進行，不論景氣好壞。要是不這樣做，若干年後，我們就會有斷層，而我們承受不了斷層。”

＞＞先力時領袖斷層，摩托羅拉板凳有深度先力時公司的創辦人“指揮官”麥克唐納是一個才華橫溢、主宰一切的幹才。他在

1958年去世前，沒有培養任何一位有能力的繼承人，死後由最親近的同事休·羅伯森接任CEO，但是，當時他已經年愈古稀，《財富》雜誌在196O年評論說：“先為時現在主要是靠著舊強人傳下的動力前進……不是依靠未來領袖帶來的動力。”羅伯森做了兩年，傳位給極為保守的公司法律顧問約瑟夫·賴特，賴特放任公司逐步背離權力追求高品質的核心價值；1968年公司內部員工薩姆·開普蘭升任CEO，但是，他在1970年突然死亡，先力時再度面臨最高經理人真空，認為需要一位外來的救星拯救公司，經過努力的尋找後，先力時僱用福特汽車的約翰·聶文當CEO。聶文任內的表現並不突出，而且讓公司繼續背離了原有的價值觀。他

1979年辭職，已經退休的前任董事長賴特被迫在68歲高齡重新出馬，設法重整旗鼓。賴特提拔雷文，克盧克曼當CEO，但是克盧克曼和前輩開普蘭一樣，任職兩年後突然去世，使先力時再度面臨繼承危機。

相形之下，摩托羅拉完全沒有這樣的波折，是以管理的一貫性儲存核心理念的典範。創辦人保羅·蓋爾文在正式傳位給兒子鮑勃·蓋爾文之前很多年就開始培養他；小蓋爾文

1940年還在唸中學時就開始在摩托羅拉工作，那時距他成為總裁還有16年，距他成為CEO有19年。老蓋爾文為了確保小蓋爾文從最基層的業務做起，讓他當庫存辦事員，特權降到最低。小蓋爾文早上7

點到人事處報到，應徵暑期工作時，一位經理不按規矩要帶他直接會見人事部門主管，小蓋爾文婉拒了。他希望從最基層歷練，就像每一個摩托羅拉人的必經之路一樣。

小蓋爾文在公司裡逐步爬升，終於在父親去世前3年和父親共同執掌總裁的職務。“家父常常……宣告我們父子同心，可以像一個人一樣行動，他和我都可以單獨就任何問題採取行動，另一個人都會支援。”老蓋爾文傳記的作者寫道，上一代到下一代的經驗傳承無日無止，經年累月。接著，小蓋爾文在

1959年父親去世後，幾乎立刻就開始思考經理的培養和下一代繼承人的規劃——離他把控制權交下去足足有四分之一個世紀。

為了強化內部領導的一貫性觀念，小蓋爾文拋棄了CEO限於一人的傳統觀念，主張由幾名成員組成“CEO辦公室”、他主張在任何時候，這個辦公室都由幾名（通常是3名）成員組成，而不是隻有一位領袖，小蓋爾文這樣做，原因之一是確保公司在任何時候都有安排妥當的幹才承接領導責任。小蓋爾文寫道：“我們對於繼承次序，始終都有不公開、但是明確的認知，我們在（我是CEO辦公室成員之一的）整整四分之一個世紀裡，一直都準備好應付不期而至的變化。”

摩托羅拉公司不只把“CEO辦公室”的觀念應用在最高管理層，也用在低層（每一個辦公室有兩、三個成員），成為貫徹公司上下培養經理人和領導一貫性的重要機制。蓋爾文知道這種做法在管理思想家之間頗有爭議——更不必說不易管理了——但是他主張“利潤”遠重於“成本”。他在

1991年寫道：如果希望最高層辦公室的觀念成功推行，就需要經驗豐富、在事業生涯較早階段就適應這種角色的人選，經驗基礎必須靠同一層級的工作提供……類似“CEO辦公室”的做法的確有缺點，有些人曾明白表示不喜歡這種做法……這種辦公室可能發出互相沖突的訊息……因此，有些辦公室有時候不能發揮作用，有些人選會離開或被凍結，但是，運作順利的情況比較多……現在還在應用就是明證。平心而論，這是人才的象徵，就繼承問題而言，這個方法向來提供資訊最充分的對策，絕對有助於薦用能力卓越、可以進入CEO辦公室的人選。