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事後證明，擔任合併後公司CEO的皮爾斯是個禍害。他在“狂熱擴張的慾望”驅使下，一心試圖推動一連串不成功的購併，想把高露潔和標準品牌、賀希和卡夫等公司合併，成為龐大的集團企業。皮爾斯因為純粹追求擴大公司規模，忽略了高露潔的業務和基本價值的根基。高露潔的總部本來在新澤西州的澤西市（81年來和公司的香皂製造廠毗鄰，皮爾斯甚至把總部遷移到芝加哥。皮爾斯從1928年掌權到33年，高露潔的平均銷售投資回報率降低了一半以上，從9％降為4％。雖然當時正處於大蕭條時期，但同一時期，寶潔的銷售回報率實際上還略微提高，從
11。6％提升到 12％。
皮爾斯嚴重違反高露潔的核心理念，尤其是違反公司公平對待零售商、顧客和員工的核心價值。他和零售商定立合同時要求苛刻，以致零售商起而反抗：藥店特別憤恨，他們長期以來習慣於高露潔的保守交易方式，皮爾斯這個……管理層的手法
他們一點也不喜歡，因為高露潔的利潤主要是靠衛生用品……藥店的背叛……成為毀滅性的打擊。
根據《財富》雜誌的說法，最後高露潔家族“從昏睡中振作起來，震驚地審視皮爾斯造成的損害”。36歲的拜爾·科爾蓋特取代皮爾斯出任CEO，把公司總部從芝加哥搬回新澤西，並重振高露潔的價值觀，重建奮勇前進的動力。但是，皮爾斯在位期間造成的損害使年輕的的拜爾非常為難，他也沒有準備，不曾接受過擔任這種角色的培養。他在這個位置上只呆了5年，就把職務交給了國際銷售經理愛德華·列特爾。高露治落在寶潔之後，從此再沒有再趕
上。皮爾斯下臺後的 10年裡，寶潔的增長率是高露潔的2 倍。獲利則是4倍。
在皮爾斯慘劇之後，高露潔開始了最高經理人傳承的拙劣模式。利特爾在 1938年一
1960年擔任CEO，他經營公司好比演“獨角戲”。根據《福布斯》雜誌的說法，“高露潔被利特爾專制——而且”專制“並非聳人聽聞。”我們找不到任何證據，顯示利特爾曾經想過高露潔沒有他掌舵的情形，公司也沒有任何繼承人規劃。利特爾最後以79歲高齡退休，高露潔被迫召回一位國際業務副總裁，設法讓陷入嚴重困境的國內業務反敗為勝。
1979年，高露潔再度經歷了一次混亂的高層傳承。當時CEO大衛·福斯特被董事會逼下了臺。福斯特像他的前輩一樣，“在公司裡繼續上演獨角戲，這樣也適合他的脾氣。”事實上，福斯特確實也有阻止繼承人規劃的動作。根據《財富》雜誌一篇文章的報導：福斯特為了達到目的，盡最大的力量縮小他法定繼承人的權力，甚至盡力壓抑他的光芒。福斯特尋找有效的方法，使董事會在繼承問題上保持沉默。高露潔當時有一個不成文的規定，要求高階主管在6O歲時退休，福斯特當時55歲了，也說過他會遵守這個政策，但是有傳聞說，在（可能繼承他的人）得到擔任（另一家）公司總裁的邀請時，他把這個機會搶了過去。高露潔高層再度震盪。福斯特被趕下臺後的10年裡，銷售和獲利能力進一步落在寶潔後面，銷售額和利潤降為寶潔的四分之一。造成高露潔相對衰落的因素除了管理層的混亂之外，當然還有其他因素，包括寶潔的研究發展工作極為優秀，比較優異的經濟規模，但是——這一點是關鍵——高露潔在皮爾斯的混亂期間之後，第一次失去和寶潔並駕齊驅的機會，此後就不斷地在重要的繼承轉折時刻橫生波折。
寶潔雖然和高露潔一樣在完全相同的歷史時刻中面臨如何擺脫家族控制的挑戰，相形之下，管理層卻從來沒有遭遇過高露潔的那種波折。2O年代期間，科爾蓋特兄弟忽略了培養傑出的繼承人，庫相·普洛科特卻小心翼翼地讓19O9年就加入公司的員工理查德·杜普利做好接任CEO的準備工作。杜普利在普洛科特的監督和教導下，職權日重，終於在
1928年成為首席業務主管（就在同一年，高露潔把“重任交給了一個外來經理”）。1930年，杜普利開始了
18年成功的CEO生涯，是寶潔第一位不屬於創辦人家族的CEO。後來杜普利像前輩普洛科特一樣，致力確保公司一代又代的一貫性。誠如斯梅爾（1981年一1989年擔任CEO）的描述：在實施和傳承本公司特質方面，杜普利扮演了關鍵性的角色。他熟識寶潔從
1890年創立以來在他之前僅有的兩位CEO，而且向他們學習。他也深深瞭解在他之後四位擔任這個職務的人，並且協助教導他們，我是其
