基業長青

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人展示這種怪異的小小自粘記事便條確有用處，並且證明能夠根據公司的品質標準和可靠性來生產，3M公司才選擇了這一產品。在3M，你不可能靠開發模仿的產品而獲得創世紀獎；沒有原創性的科技貢獻，也不會成為卡爾頓學會的會員；如果你的產品在顧客手裡一直不可靠，你做部門經理的日子就絕不會長久。作為一家年營業額130億美元的公司，3M用勇猛的力量刺激進步，卻也同樣堅決地維護了自己的核心理念。

同樣，在沃爾瑪，一種實驗如果不能增加顧客得到的價值，也不會被選擇；如果強生新抽出的枝芽和公司的信念衝突，就會被剪掉；如果惠普一位營銷經理很熱心，想推出一種沒有科技貢獻的新業務，一定得不到支援；如果馬利奧特得到的商機會使公司大大轉向，背離“使離家在外的人覺得處身在朋友之間，深受歡迎”的目標，馬利奧特一定會另覓商機；如果索尼的“種子”只帶來科技上的突變，或低品質的“果實”，索尼會種下別的種子。

核心理念的作用好比強力膠和指導力量，使高瞻遠矚公司在突變和演進時，精誠團結。我們發現，3M雖然有這麼多突變、分散各地的企業組織和眾多小規模的部門，卻有著令人驚歎的凝聚力。的確，3M人有著幾乎是信仰宗教一樣的虔信，其向心力之強，和我們在寶潔、迫斯尼和諾世全看到的一模一樣，惠普、摩托羅拉和沃爾瑪也是如此——這三家公司和3M不相上下，都是自我突變的機器，但同時也都堅決地固守核心理念。

高瞻遠矚公司的核心理念好比自然界的遺傳密碼。遺傳密碼在物種變化和演進時保持固定，高瞻遠矚公司歷經所有的突變時，核心理念上保持不變。就是因為擁有這些不變的指匯入針，高瞻遠矚公司才會擁有一個目標和一種精神。自然界的物種進化時，絕不可能擁有這種東西。誠如麥克奈特回顧他和3M65年的關係、探討自己和3M的理想時所說：強調我們多麼互相依靠、多麼依靠我們共有的價值觀，是再適當不過了。在強調這個重要而有人性的教訓時，我們的挑戰在於同時維持對個人的適當尊重……為了保持進步，維持對美國和世界的服務，我們必須感謝那些運用機會追求完美、為世人創造出一些東西、用新理想和新產品豐富我們的生活的人們。他們用冒險和挑戰的精神，完成了最美好、最艱辛的任務。

8　自家成長的經理人

“　從現在起，選擇繼承人是我要做的最重要決定，這件事幾乎每天都要花費我相當多的心思。”

通用電氣CEO傑克·韋克奇1991年談公司繼承人的規劃——距他預定退休還有9年“我們認為，最重要的責任是確保高階經理幹才的連續性。我們總是尋求擁有能力且已得到證明的後備人選，追求利用調職培訓的計劃，以便讓主要人選做最好的準備。此外，我們一直堅持公開繼任規劃……我們認為連續性非常重要。”

摩托羅拉CEO辦公室前成員羅伯特·蓋爾文1991年的談話1981年，傑克·韋爾奇成為通用電氣CEO，10年後，他成為這個時代的傳奇人物。根據《財富》雜誌的說法，他“是當代公認的首屈一指的企業變革大師”。看了堆積如山的有關韋爾奇革命的文章，我們或許會受到誘惑，把他描繪成騎著白馬的救星，拯救陷入嚴重困難、從電力發明以來就沒有做過重大改變的通用電氣公司。如果不熟悉韋爾奇的背景或通用電氣的歷史，我們或許會被誤導，認為他一定是從外面吸收的“新鮮血液”，前來喚醒這個昏昏欲睡、自滿自適的巨型公司。

再也沒有什麼想法比這更背離事實了。

首先，我們要說的是，韋爾奇是純正的通用電氣人，他研究生一畢業，就進入公司服務，當時年齡是差1個月滿25歲，這是他的第一個全職工作。他在通用電氣連續工作20年後，才成為CEO，像每一位前輩一樣，他是從通用電氣深處嶄露頭角的。

韋爾奇繼承的並不是一家管理嚴重失當的公司，正好相反，他的前輩正是雷金納德·瓊斯，瓊斯戴著“美國最受崇敬的企業領袖”的美名退休。《美國新聞與世界報導》雜誌對他的同輩作過調查，發現瓊斯是“當前美國企業界最有影響力的人”。而且不只一次，在

1979年和198O年兩次調查中都得到這個結論。《華爾街日報》和《財富》雜誌所做的同樣調查也把瓊斯列在頂尖領袖之列。蓋洛普民意調查更把瓊斯列為1980年“年度風雲企業CEO”。在財務上，例如，利潤增長率、股本回報率、銷售回報率和資產回報率等方面，通用電氣在瓊斯領導的8