基業長青

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腦模式為基礎的最新財務分析技術，因而能夠做出長期的戰略性決策。菲利普·莫里斯在關鍵的1960年一1985年間，比雷諾更早採用最新的生產科技。摩托羅拉致力採用未來可能很重要的新科技，先力時卻躊躇不前，最後迫於市場壓力才採用新科技。迪斯尼一向有投資電影新科技的傳統，在對手憂心衝忡地考慮可能的缺陷時，就已經迅速地利用了新科技。花旗銀行一直都比大通曼哈頓銀行先投資於重要的新方法，有些專案甚至領先達3O年之久。

花旗銀行比大通曼院頓銀行先採用的措施：部門效益報表績效獎金管理培訓計劃大學招生計劃根據行業（而非地域）設立組織全國性特許自動櫃員機信用卡零售業務分行外國分行

對照公司不但動作遲緩、膽怯，而且管理層有很多逃避投資的例子，更糟的是，還有在公司歷史的重要關頭壓榨公司的情形。例如，在7O年代和8O年代，菲利普·莫里斯拼命投資，追求成為香菸行業第一大廠商的目標時（參見第5章），雷諾的經理卻在利用公司，把公司當成替自己謀福利和增加自己財富的場所，他們買了一隊企業用噴氣式客機（號稱“雷諾空軍”），建築昂貴的機棚（號稱“企業機棚中的泰姬陵”），興建華而不實的企業辦公大樓（叫做“玻璃動物園”），擺設昂貴的古董傢俱和精美藝術品，（一位銷售人員說：“這是我服務過的惟一不做預算的公司。”）並且贊助體育明星和營銷價值不確定的體育競賽。有人問起這種花費有何高明之處時，公司CEO羅斯·約翰遜乾脆地回答說：“幾百萬美元流失在時間的砂塵中了。”

麥道一貫表現出因小失大、極度注重短期績效的心態，公司因此受到限制，不能大膽地向未來邁進（包括在建造巨天霸噴氣式客機方面遲疑不決）。到7O年代，這種保守心態變成一再重複的歷史模式。《商業週刊》1978年有一篇文章形容麥道“瀰漫著斤斤計較的傾向”，批評這種保守、短期、注重成本的導向。《商業週刊》描述如何促使公司決定放棄開發新世紀的噴氣式客機時說：“麥道以吝嗇、謹慎出名，專注建造抄襲前人設計的飛機……而不願推動費用昂貴的新開發專案。”波音秉持“展望明天”的態度，麥道則堅守“斤斤計較”的心態，兩相對照，在過去半個多世紀裡，結果已經在重要決策中明顯地表現出來。

幾十年來，高露潔一直忽視在新產品開發、營銷方案和工廠更新方面的投資。以下的代表性說法引自《福布斯》雜誌和《財富》雜誌，評述高露潔長期以來的狀況。

1966年：“要推出成功的新產品，必須有協調極為順暢的營銷機器，高露潔由李德統治22年後（1938年一1960年），根本沒有這樣的機器。賴施推動一個緊急計劃，幾乎是要在一夜之間創造出寶潔公司花了3O年才日漸完美的東西。”

1969年：“公司多年來沒有產生過任何重要的新產品，甚至連醞釀中的新產品都沒有，而且從1956到1960年之間，高露潔的國內銷售量事實上是在減少。”

1979年：“福斯特渴望盈餘保持增長，於是削減廣告，控制研發支出，而這一點正是任何營銷公司的生命線。簡單地說，他是借用未來，期望明天會有更強勁的經濟狀況，把他從困境裡拯救出來。”

1982年：“海露潔現在實際上是美國消費品公司中惟一沒有重大新產品計劃的公司。”

1987年：“核心業務的利潤支援了福斯特的購併行動，造成財務緊張，壓制了新產品開發和工廠現代化等重要事項。”

1991年：“開發突破性產品耗資巨大，但是，馬克是以降低成本著稱的人，可能不願意付出其他公司所付出的代價，高露潔撥給研發的經費還不到營收比率的2％，但寶潔的比率幾乎達到3％。”

＞＞馬利奧特與霍華德·約翰遜：一個龐大的美國特許經營店的衰敗1960年，老霍華德·約翰遜突然退休，把親手建立的公司交給兒子小約翰遜。一位和老約翰遜共事多年的人說：“我從來沒有見過這種事，大多數人都不願意放棄自己創立的事業，而他就這樣離開了。”他留下了美國最有名的企業之一，留下了點綴全美各地高速公路沿線、700家倍受美國中產階級喜愛、屋頂一律用鮮豔橘黃色裝飾的餐廳和旅館。當時小馬利奧特說過，希望有朝一日，他從父親繼承的公司能像霍華德·約翰遜一樣成功。到1985年，馬利奧特不但獲得了成功，甚至遠遠超過霍華德·約翰遜——規模是其7倍之多。

這是怎麼回事？答案主要在於，馬利奧特