基業長青

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非常以你們的成就為榮而且期望你們未來做得更好。“

憑心而論，德州儀器的哈格蒂也用長期觀點來指導自己公司。事實上，1946年時，他也從很多研究機構聘請了不少頂尖科學家。不過，德州儀器沒有惠普那種嚴重的財務危機。

但在哈格蒂去世後，德州儀器迴避了惠普遇到的挑戰：用5O年的眼光來經營，同時在當年度有卓越的表現。70年代的德州儀器和惠普不同，開始推出廉價的消費品，也開始突然大幅降價，以爭奪市場佔有率，同時經常犧牲經銷商的利益。一名經銷商在1979年批評說：“德州儀器因為太注重降價，就對顧客取巧，壓榨質量。”這種策略造成了相反效果，使德州儀器遭受財務和聲譽的雙重損失。惠普不論是短期還是長期，從來沒有迷失過方向，德州儀器追求純粹的規模和短期增長，侵蝕到優秀創新產品創造者的基礎和傳統，嚴重損害了公司的長遠前景。

對照惠普和德州儀器兩家公司後，我們發現了高瞻遠矚公司和對照公司之間的一個重大差異：高瞻遠矚公司習慣於長期投資、建設和經營，他們這樣做的情形比對照公司多多了。在高瞻遠矚公司裡，“長期”不是指5年或

10年，而是代表好幾十年——說5O年比較符合，但同時他們也不會在短期鬆懈下來。

高瞻遠矚公司的經理根本不接受在短期績效和長期成功之間必須選擇其一的說法。他們先為長期努力，同時又用極為嚴格的短期標準自我要求。

這一點再次表明：安逸不是高瞻遠矚公司的目標。

高瞻遠矚公司的長期投資我們系統地審視了研究的所有公司後，發現很多證據證明，高瞻遠矚公司比對照公司更重視投資於未來。我們回溯到1915年，分析了公司的年度財務報表後發現，高瞻遠矚公司在新資產、廠房和裝置上的投資，佔公司每年銷售額的比率一直高於對照公司（15對公司中有13對如此）；高瞻遠矚公司年度盈餘再投資的比率也比對照公司高，付給股東的現金股利則比較少（15對公司裡有12對如此，另一對公司不相上下）。

在我們研究的公司裡，長年把研發支出列為單獨申報專案的情形不多，有些公司，像沃爾瑪和馬利奧特，根本沒有傳統的所謂研發；但是，就我們掌握資訊的其他公司來說，在8對公司裡，每一家高瞻遠矚公司研發投資佔年度銷售額的比率都超過了對照公司。在製藥行業裡，基礎研究可以說是公司長期健康發展最重要的因素。我們所說的高瞻遠矚公司，其研發支出佔銷售額的比率比對照公司高出3O％以上，例如，默克從4O年代起，基礎研究投資佔銷售額的比率一直高於輝瑞製藥，而且從6O年代末期起，這一比率就高於本行業任何一家公司。這是默克在8O年代脫穎而出的一個關鍵因素。

高瞻遠矚公司透過廣招賢才、員工培訓和專業發展計劃，大力加強人力資源投資。默克、3M、寶潔、摩托羅拉、通用電氣、迪斯尼、馬利奧特和IBM等公司，全都大量投資在自己的“大學”和“教育中心”上，設立密集的培訓和發展計劃；對照公司也在培訓方面投資，卻沒有高瞻遠矚公司動手早，其力度也不夠。例如，摩托羅拉公司，就要求每個員工每年4O小時的一週培訓，而且要求每個部門用在培訓上的花費要佔薪資總額的1。5％。默克所有的經理人都必須參加一個為期3天的培訓課程，學習招聘和麵試的技巧。默克總裁魏吉羅在會議開始時經常問同樣的問題：“你們最近招募了哪些人？”整體而言，我們注意到，高瞻遠矚公司的招聘和麵試程式通常遠比對照公司的更復雜、嚴密，在專業和管理方面投入了更多的時間。以惠普為例，可能招募進來的新員工至少要經過未來工作部門裡8個人的面談。

最後一點是，高瞻遠矚公司在科技知識、新技術、新管理方法和創新產業的做法方面，比對照公司投資得更早、更積極、他們不會等待外部世界要求他們變化才啟動變革，通常會比對照公司先採用新事物。通用電氣在整個歷史中都比西屋先採用新的管理方法，包括目標管理、分權、員工授權，等等。事實上，通用電氣在採用新的管理方法方面一向領先。1956年，通用電氣發給每一個經理一套兩本的書籍，名叫《專業管理經典思潮選輯》。這套書收集了到當時為止最重要的36篇有關管理思潮的論文。通用電氣這樣做，目的是在公司上下宣傳有力的管理構想。

在美國企業史上，默克是率先全面採用“零缺點”程式的公司之一，時間是

1965年。默克還最先採用以蒙地卡羅電