基業長青

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嚴格的自我規範有如一部不斷改進的機器，而霍華德·約翰遜則自滿自適。正如小約翰遜

1975年在一次訪談中說的那樣：“我們是一家被動的公司，我們不願預測未來。在這個行業裡，你無法看得太遠，或許只能往前看兩年。”霍華德·約翰遜和馬利奧特不同，拒絕為特定市場區域的餐廳和旅館投資，最後發現自己“走向衰敗”；相形之下，馬利奧特即使處在經濟衰退之中也仍然繼續為未來投資；霍華德·約翰遜過度注重成本控制、效率和短期財務目標；馬利奧特則鞭策白己，持續不斷地改善服務的質量和價值；霍華德回約翰遜受到過時理念的牽制，變成低劣食物的供應者。1979年，帝國公司買下霍華德·約翰遜，6年後，以不到收購價格的一半賣掉它。帝國公司一位經理人解釋其中原因：高利潤是虛假的。公司忽略再投資，是靠著壓榨人力、專案，靠著不肯更新、省下一角一分，靠著不再繼續投資，從業務上壓榨出利益。

有一陣子，小約翰遜搬到紐約洛克菲勒中心華美的辦公室（把管理層的其他人都留在波士頓），並且花大部分時間在精英圈裡社交。一位競爭對手說：每次我見到霍華德·約翰遜，他總是告訴我他要怎樣降低成本。我認為他在自己的餐廳上花的時間不夠，要是他多在自己的餐廳吃飯，而不是常在（紐約高階的）21餐廳吃飯，或許他能夠了解到一點東西。

相形之下，小馬利奧特過著相當簡樸的生活，在他說的“摩門教工作精神”（每週工作70小時）的鞭策下，每年親自走訪多達2OO家分店，也期望其他高階經理安排類似的巡察。

更重要的是，小馬利奧特把個人追求進步的驅動力融入組織的每一個層面。以下是我們在這段期間看到的馬利奧特為了刺激進步制定的各種機制（而這些是霍華德·約翰遜公司沒有的）：·“貴賓服務指標”報告：根據顧客意見卡和對隨機選取的顧客所做的詳細調查製成這種電腦化的報告，經理可以依據這一報告查對自己的貴賓服務指標，或修正調整；貴賓服務指標報告影響獎金和晉升機會。

·員工的年度業績評估：按時計酬的員工和經理都要接受評估。

·鼓勵獎金：適用範圍向下延伸，甚至包括咖啡廳經理；獎金除了以成本效益為基準外，也要參照服務、質量和衛生。

·分紅計劃：適用各個階層的員工；個別員工最多可以把薪資的　10％投入分紅信託計劃，因而個別員工的福利和公司的發展之間有機地結合起來。

·在廣泛面談和篩選人才上投資，以便僱用優秀的員工；新的馬利奧特旅館要是有　1OO個空缺，總是要面談上千個求職者。

·管理人才和員工培養計劃：到7O年代初期，馬利奧特把稅前利潤的5％花在管理人才的培養上。

·投資設立規模完整的學習中心（

1970年成立），配置最新的視聽、電腦化教學裝置。《福布斯》雜誌1971年的一篇文章裡描述說：“數百位馬利奧特的經理進進出出，在這裡溫故知新，同時有新員工來此參加‘全心投入’培訓，學習如何準備和服務。”

·“幽靈顧客”：假扮顧客的檢查人員叫做幽靈顧客，如果服務良好，他們會拿出一張識別卡，把背後夾有10美元的卡片交給服務人員，如果服務需要改善，卡片背後沒有10美元，而是寫著“唉！”接到這種卡片的員工會送去再培訓，每個員工最多有3次改進的機會。

＞＞CEO、經理人和創業家路標馬利奧特的欣欣向榮和霍華德·約翰遜的沒落，是本章提利的所有教訓的最好例證。我們本來可以選擇更多的例子：美利堅百貨在採用創新的零售技術上，總是落在沃爾瑪之後，在條碼掃描新新科技上，總是遲遲不肯投資，因為投資的回收期超過兩年；我們可以說明諾頓壓榨某此部門以至商戶幾個月沒有清洗的程度，因為每一個人都以為每天都是在職的最後一天；我們可以描述先力時如何忽略積體電路方面的投資（是5O年代最後改用印刷電路板的公司），如何在彩電方面遠遠落後，如何削減研發支出以提高盈餘，並且利用先力時的名聲榨取利益，而這一切都是在摩托羅拉和日本人致力求進步時先力時的所做所為。

的確，在高瞻遠矚公司和對照公司之間，自我改進是最突出的差別之一。就永不滿足的機制與為未來長期投資而言，我們發現，在18對形成對照的公司當中，有16家高瞻遠矚公司在鞭策自己、追求自我改進方面，比對照公司嚴格。

如果你正努力構建和管理一家公司，我們敦促你思考