基業長青

第25部分 (第1/4頁)

的職務。

＞＞CEO、經理人和創業家借鑑簡單地說，我們的研究得出以下結論：想以聘請外賢擔任最高經理人成為高瞻遠矚公司並保持這種地位，極為困難；同樣重要的是，從內部提升和刺激重大的進步絕對沒有衝突。

如果你是大公司的CEO或董事，你可以直接引用本章的教訓，貴公司應該安排好經理人培養程式和繼承人的長期規劃，以確保一代一代順利傳承。請記住：因為沃爾特·迪斯尼構建滴答作響的時鐘時忽略了這個重要部分，以致美國象徵之一的迪斯尼陷入了可怕的困境；我們請你不要重蹈高露潔、先力時、梅維爾、美利堅百貨、雷諾和寶來等公司的覆轍，不要陷入只有引進外人才能在最高層帶來變革和進步的陷價。外人可能淡化或摧毀公司的核心。關鍵是要培養和提升能夠刺激健全的變革和進步，同時又能儲存核心的內部幹才。

如果你是一位經理，本章的精義也適用於你。如果你想在一家大公司裡建立一個高瞻遠矚的部門或團體，也可以思考培養經理和繼承人規劃的事情，只是規模較小而已。如果你被汽車撞了，誰能接替你的角色？你要怎樣幫助這些人發展？你要做什麼規劃，以確保你高升時能夠順利而有秩序地傳承？（你也可以問上級，看他們採取什麼確保順利傳承的步驟。）最後一點是，如果你找到一家真正合得來的高瞻遠矚公司，這家公司或許值得你留下來培養自己的能力，這樣或許勝過跳槽。

小公司和創業家如何應用本章內容呢？顯然小公司不可能像通用電氣一樣，在推動繼承過程之初就排出96位人選，但是，中小企業一樣可以培養經理和規劃繼承人。保羅·蓋爾文細心教導兒子當CEO時摩托羅拉還是一家小公司；默克、寶潔、強生、諾斯特龍和馬利奧特等公司傳承給家人時也一樣；薩姆·沃爾頓在公司只有5O家商店時就開始思考公司未來的管理層；休利特和帕卡德在50年代惠普只有5OO個員工時就正式開始了經理計劃和詳盡的繼承人規劃。

有趣的是，幾乎所有構建高瞻遠矚公司的早期人物在職時間都很長（平均32。4年），所以，這些公司在資歷淺、規模小的時候很少面臨真正的傳承，儘管如此，很多公司都在真正的傳承時刻之前很久就規劃好了繼承事宜。如果你是中小企業人士，這一點表明你要採取非常長遠的觀點。根據一個偉大的構想設立一家公司，迅速成長、賺錢退出、並把公司傳交給外來職業經理人的企業模式，很可能無法產生另一家惠普、摩托羅拉、通用電氣或默克。

從構建高瞻遠矚公司的觀點來看，問題不在於公司目前這一代表現得多好，真正重要的關鍵問題是：公司在下一代、下下代、再下一代的表現有多好？個別的領導終究會凋零，但是一家高瞻遠矚公司卻可以迅猛前進幾個世紀，追求遠超出任何領袖任期的目的，並表現其核心價值。

9　永遠不夠好“別隻追求勝過同輩或前輩。要設法勝過你自己。”

威廉·福克納“大家總是對家父說：”嘖，嘖，你真是成就驚人，現在你可以休息了。‘他一定會回答說：“噢，不行。還得繼續做下去，還要做得更好。”

馬利奧特董事長 小馬利奧特1987年高瞻遠矚公司的關鍵問題不是“我們做得有多好？”或“我們怎麼樣才能做得很好？”，也不是“我們要有多好的表現才能應付競爭？”。對這些公司而言，最重要的問題是：“我們明天怎樣做得比今天更好？”他們把這個問題看做生活方式，變成思想和行動的習慣。高瞻遠矚公司自然而然地表現出優異的運作和績效，這種成績不像是最終目標，反而像因為自求改善、加上對未來投資，在這種永不中止的迴圈中產生的附帶結果。高度高瞻遠矚的公司沒有最後的終點線，沒有什麼“已經做好了”，沒有什麼時候可以讓它們覺得能夠悠閒自在，靠著辛苦得來的果實度日。

我們發現，高瞻遠矚公司能夠得到特殊的地位，主要不是目光高人一等，或擁有成功的“秘訣”，而是因為一個簡單的事實：自我要求極為嚴格。要成為高瞻遠矚公司並保持這種地位，極需平凡的、舊式的紀律和辛苦工作，還要有發自內心、對任何自滿和沾沾自喜都深惡痛絕的心理。小馬利奧特在回顧成功的根本因素時說道：紀律是世界上最重要的事情。沒有紀律，就沒有品格，沒有品格，就沒有進步……逆境給我們成長的機會，而且我們通常會得到追求的東西。

如果我們在問題產生時能夠克服，我們的品格會大為提高，促使我們成功的素質也會大為提升。

“不斷改善”在8