家樂福在中國:十字路口

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展。

之所以說家樂福這些現代零售業態會對商業房地產產生巨大的需求，其主要原因是，第一它要求的面積非常大，從10000萬到40000萬平方米，第二它的發展非常迅速，每年開店數不斷增加，從以前的三四家到現在十幾家。專業店像蘇寧國美每年開店數已經上百家。第三它的覆蓋面非常寬，基本上是全國範圍進行擴張，至少是一個區域。而且它的發展從大的城市進入了中級城市，甚至一些三級城市。第四是這些商業巨頭本身有強大的品牌影響力，只有好的品牌才能跟房地產結合，它們可以帶動人氣，創造人氣；第五也是非常重要的一點，是它能獨立創造區域性商業中心。它可以選擇的地方很多，不一定是成熟的商業區，很多是在居民密集的地區或者新的區域，這些新的區域給商業房地產開啟了贏利空間。

家樂福的地產經（4）

還有一個助推商業房地產興起的是這些商家的合作方式的變化。在國外，大的建材家居和賣場都是建在郊外，都是買地自建，就像家樂福這樣。在中國，儘管買地自建的回報率非常高，但畢竟還是少數，因為買地自建和開發過程很長，灰色領域太多，不確定的因素太多，天津大沽路事件就是一個很好的例子，所以絕大多數還是選擇了比較簡單的租賃形式。這種合作模式使商業開發成為了一種可能。再就是，對家樂福這樣的商家來說，畢竟做商業是老本行。家樂福曾考慮在中國建立一個房地產公司，但是出於各方面考慮還是放棄了。不過當前世界上也有這麼一種趨勢，就是越來越多的外國公司成立了它自己的物業開發公司，越來越多的投資人看中了零售商的物業，包括家樂福、麥德龍在內的零售巨頭都受到了來自股東們越來越大的壓力，要求其出售自身的物業，提高公司當年的盈利水平，從而提升二級市場的股價。商家是否應該專注商業還是也可以做商業房地產，在國外也是有非常激烈的爭論。如果商業併購的目的是為了物業，這是否脫離了商業的本質，在這個問題上也是有很大的爭論，最近幾次的併購都是有這個目的。但是不管怎樣，商業始終應該是零售商的核心競爭力。

事實上20世紀80年代就有商業資本進入中國了，但並沒有促使商業地產的興起。其原因就在於80年代進入中國零售領域的外資主要是港臺地區和日本的百貨公司，百貨商業面積也要得很大，它的品牌性也很強，但是它有一個非常致命的東西，那就是它對選址非常苛刻。百貨的擴張速度很慢，不像大賣場，而且選址總需要成熟商區，並不能創造商圈，所有這些都無法激發房地產多大的興趣。

商業地產在中國的發展可以分成幾個階段，第一階段是1995年至1999年，對於家樂福這些國際商家來說，到了中國沒有現成的經驗去參考，也是摸著石頭過河。中國顧客的消費習慣和國外不一樣，再加上中國的地域差別很大，北京和上海不一樣的，跑到重慶就更不一樣了。選址方式也存在著很大的不同。法國的家樂福可以在周圍渺無人煙的地方開店，要拿國內的標準來看，簡直不相信在那裡建起來的賣場可以生存下去。還有，中國各類基礎資料不全，投資分析和銷售額預估非常難做。這個階段是商家選址很迷茫的階段。因為商家的標準還沒有定，需要大量磨合，造成了開發商、業主和商家之間的大量矛盾。那時候的特點是符合要求的物業非常稀少，基本上不存在成熟的商業物業開發商。那時候的開發商大多以住宅開發為主。就是有一些商業物業主要也是按百貨店的要求建的。百貨店設計上肯定需要比較花哨一點，而現代商業一般需要大開間，好規劃的。所以那時候找符合要求的商業物業是件非常困難的事情。很多就只有用工廠的廠房改造，或乾脆買地自己建。

現在所處的是第二階段，也就是2000年到現在，這個階段商家的擴張速度越來越快。規範的企業建立了各種各樣的選址和建築結構標準。這些標準也是經過多少年在中國發展後慢慢成形的。包括商家內部發展體系的組織機構也逐步健全，它的決策流程、市場調研、銷售額預估等一整套方法也基本具備了，包括租金水平該定多少也有可參考的標的。有標準比沒標準要好多了，至少開發商大概知道商家需要什麼東西。當然，各種標準在完善的過程當中存在著很多問題。現在場地越來越難找，符合商家需求的更少。由於競爭越來越激烈，商家不得不對物業的標準不斷進行修改，這是商家對商業物業供應狀況被迫作出的適應性調整。這個階段，發展商開始對商業業態有所瞭解，雙方磨合有了長足進步。這階段開始出現了一些專門滿足現代商業需求的和為